人力资源年度经营计划十篇-尊龙凯时最新

人力资源年度经营计划篇1

 

但随着油田经营管理政策的调整，对二级单位实施经营承包政策，各单位的自主经营权利相应扩大，计划管理的范围逐渐缩小，宏观调控职能逐渐削弱，指令性计划减少，指导性计划增加，企业经营管理转向以财务核算为核心的同时，恰恰忽视了企业内部资源的优化配置，导致了从上到下的“以包代管”的现象，大家在承包指标上做文章，在管理名词上下功夫，使企业内部的资源配置手段缺乏而混乱，许多不规范的企业行为由此而生。

 

一、计划管理调控指挥企业生产经营的全过程，在优化配置企业资源方面具有不可替代的优势

 

(1)计划系统人员素质较高，能担当起企业资源配置运作的重任。在传统计划管理模式下，油田及局内企业资源配置由计划部门全面掌握，相应比较了解企业生产经营情况，如设备、基建、安全、技术、节能、环保和劳资等管理环节。因此，计划系统队伍经过多年建设与实践，人员综合素质相对较高，能力较强，对企业经营管理的全过程比较了解。在当前形势下，充发挥计划系统人员综合优势，对企业资金投入等资源配置实施计划管理，确实担当起企业资源配置的重任。

 

(2)计划管理是企业预算与执行部门的结合点。企业财务年度预算，其实也是一种生产经营工作目标或计划，但当前的财务预算比较倾向于事前预算，从企业年度生产经营目标和以往的历史数据出发来核定年度费用指标，缺乏适时的事中监控。

 

各业务部门各自为战，年底再算，无法从根本上保障企业的资源配置以及企业投入资金的有效运作，特别是合同签定后开始履行及决算手续办理完成前的资金运作阶段。而计划管理部门作为预算执行部门，可以从项目立项开始，到项目开工、完工结算和后评估等方面，全过程、全方位监控资金运作，是企业预算与执行部门的有机结合点。

 

(3)信息渠道畅通，综合性能强的优势可以弥补财务核算方式的僵化。在局计划处的大力倡导下，局统计系统的职能得以及时转变，加上统计方法的多样性和灵活性，信息渠道比较畅通，统计人员全面参与各单位的生产经营状况，及时准确地反映着各单位的生产经营数据，为公司领导决策提供了依据。而当前财务核算模式仍然比较滞后，其财务报表内容仅仅能满足上级业务部门需要，无法反映资金流动的全过程。

 

二、在客观分析企业内部资源配置采取计划管理模式所具有的优势时，也应该看到当前制约企业计划管理提高水平、发挥功效的几个问题

 

(1)对计划经济和计划管理等同认识的问题。在建设社会主义市场经济的形势下，在企业内部实行模拟法人核算制度，忽视了资源配置的手段，认为通过市场运作就可解决所有问题，出现不同程度的“以包代管”现象;更有不少人将“计划经济”与“计划管理”等同看待，认为实行市场经济就应该连同计划管理一起放弃，这其实是放弃企业管理积极有效的手段的错误做法。

 

(2)人员素质参差不齐，计划管理的运作力度不强，精细程度不高，影响了计划管理职能的进一步发挥。在油田下决心解散大而全和小而全的同时，对各二级承包单位的管理力度却相应减弱，油田生产经营计划也由月计划改为季度计划，仍然将管理的重点放在了投资管理方面，并在某种程度上忽视了计划管理队伍建设和职能的转变。也有些单位的计划管理人员也由于自身素质和工作热情所限，仍然满足于申请油田投资和分解下达。再加上油田投资政策和方向的调整，使计划管理人员的精力放在了申请有限的资金方面，对计划投资操作也大而粗。

 

(3)对投资与成本辨证关系的错误认识，影响了对投资管理的热情。从当前企业管理的行为看，大家对投资与成本的关系认识上容易走向极端。有一段时间，投资管理宽松的时候，有些单位和部门就吃投资，许多东西都从投资列支。在油田要求上缴资产收益后，大家开始明白盲目增加资产也要承担经营压力，经常讲“今天的投资就是明天的成本”，在成本可以承受的情况下，尽量从成本开支，放松了对项目的认真研究，其实也容易造成短期行为，相应造成对投资项目计划管理的忽视。

 

三、在认真分析当前变化多端的生产经营形势后，企业计划管理应加强以下几方面的工作

 

(1)转变观念，自觉担负起为企业经营决策提供依据的重担。首先是企业计划管理系统观念的转变。企业的生产经营形势在不断变化，在企业资金筹措和投入方面，油田基本建设投资所占比重逐渐缩小，各级计划管理人员要进一步转变观念，不能把管理职能仅仅定位于投资管理方面，要积极主动地参与各自生产经营的全过程，力争将全部资金投入纳入计划管理运作的范畴，才能胸中有全局，充分自如地掌握资金流动;其次是促使各级经营管理人员对计划管理手段的认可。

 

要通过扎扎实实地工作，影响和转变各级经营管理人员对资金计划管理、企业资源配置全面的认可;再次是引导对投资与成本辨证关系认识的转变。

 

(2)加强计划统计人才队伍的培养，提高人员素质，强化基础工作。一是要加强资金管理人员的素质培养，增加其对本职工作的研究，提高工作热情，提高综合运筹能力。计划管理办法和手段并非一成不变，一劳永逸，计划管理人员经过长时间工作，容易形成思维定势，很容易一成不变地做一些工作而陷入经验主义的泥潭。

 

因此要打破常规思维，保持旺盛的工作热情，加强对计划管理办法的研究，学习和借鉴其它企业和系统的经验，不断补充和完善，才能吐故纳新，常做常新;二是要加强跨行业、跨系统型综合人才的培养，提高计划统计管理人员的综合素质。要积极学习其它行业的知识，使自身成为一专多能的人才，全面了解企业生产经营和资金运作的多方面知识，打破门户之见，才能有目的的提高综合知识;三是充分利用和借鉴现代办公手段，充分认识和使用计划管理软件，并可根据需要开发小巧实用的办公软件，提高计划管理水平。

 

(3)将大型计划投资项目运作的办法引进企业内部经营管理。可以在企业技术改造、科研经费投入等项目入手，力争从项目立项、开工通知单、竣工验收证明书、定额审核和实施效果评价等全面理顺，明确各项工作应达到的标准，明确各操作单位所承担的责任，推行资金计划项目管理，严格按项目下达资金计划、监督进度、进行效果评价和竣工结算，以进一步加大计划管理的精细化程度，全面提高资金使用效果。

 

总之，企业内部资源配置计划管理的优越性是无可替代的，但和其它任何一种管理模式一样，是需要不断创新和完善的，只要计划系统达成共识，急流勇进，精耕细作，就能在改革浪潮中再次腾飞。

人力资源年度经营计划篇2

一、相关概念

1.业务外包

所谓业务外包，是企业通过与外部其他企业或非自然人签订契约，将一些传统上由公司内部员工负责的业务或机能外包给专业、高效的服务提供商的经营形式。在企业发展的特定阶段，许多企业明确了外包的尊龙凯时最新的业务范围，管理、准入机制、外包价格等。而在日常管理和实际操作中，外包的发包方又对区域中心外包工作进行指导甚至对承揽方的员工进行直接的工作辅导和现场管理。基层的管理员兼职外包方的日常管理者。如通常电信外包服务包括基础设施、网络系统、业务平台系统、客服和增值业务及企业管理和营销等五大类业务，有社会代维公司承揽业务，也有公司的关联企业甚至个体工商户承揽代维业务。

2.人力资源成本

人力资源成本是企业成本、费用的重要组成部分，它的高低直接关系到企业的效益、产品的价格和企业的竞争能力。也从另一角度看，人力资源成本直接反映了企业对各种劳动者的全部投入，是员工经济利益之所在，数据的增减对员工的影响很大。20世纪70年代美国会计学者弗兰·霍尔茨将人力资源成本定义为“取得、开发和重置作为组织的资源的人所引起的成本”。按照人们赋予人力资源会计的任务，凡是涉及人力资源的取得、开发、使用、保障和离职等投入成本的都应加以反映。

3.全口径人力资源成本

全口径人工成本即包括外包的人力资源成本。即自有用工和外包用工的人力资源的取得、开发、使用、保障和离职等投入成本的总和。要加强全口径人力资源成本使用情况的统计分析，建立全口径人力资源成本管理与企业经营收入和经济效益的联动机制，根据经营发展情况合理调控全口径人力资源成本规模，推进自有用工人力资源成本与外包成本的统筹管理，提升资源配置的有效性和公平性。

4.全口径人力资源成本规划

全口径人力资源规划是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供全部的人力资源的活动过程。包括自有用工和外包用工的人力预测、人力增补及人员培训、合理运用并通过对现有的人力结构作一些分析，使人力资源效能充分发挥，降低人力资源成本的比占。也就是要加强各单位全口径人力资源总量的统计分析，组织全口径人力资源劳动生产效率的评估和对标，测算全口径人力资源总量标准，提高全口径人力资源使用效率性。

二、全口径人力资源成本规划及双池管理模型

全口径人力资源规划是企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，对企业自营业务和部份外包业务的预断，并通过业务发展分析预测企业未来发展对整体人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。人力资源成本核算和规划有助于检查和测算出人力资源规划方案的实施成本及其带来的效益。但目前企业中并没有专门从人力资源成本及效率分析角度系统设立会计科目、进行费用规划。可尝试在人力资源成本测算的基础上更进一步，建立一个自营即自有用工和代管外包的双池人力成本管理模型，能够清晰看到核心经营业绩增长与主业人工成本变化之间的关联，以及外包业务与外包人员人工成本的相关性。下面举其中一池来说明成本规划的过程：

第一步，首先基于当年的人员队伍总量、级别及对应薪酬水平进行测算，得到队伍结构及薪酬结构两个金字塔，后续人工成本总额的规划均将以这两个金字塔为基础进行滚动规划。

第二步，测算逐年因人员队伍增长及职业发展带来的薪酬总额变化。

1.预测人员增量带来的成本增幅。在保持一定劳产率的前提下，根据业务发展规划，每年因经营规模扩大，需要新招入多少员工，这些人员的大致的级别分布如何，通常何种水平起薪，持续一年后是否予以调薪等等。由此测算出人员增长带来的年度固定成本增长总额。

2.预测现有人员岗位晋升带来的成本增加。入职超过一年的人员中，每年员工获得岗位晋级的比例有多少，通常岗位晋级带来的平均调薪幅度为多少？仅获得薪酬调级的比例有多少，上调一级的幅度为多少？考虑到该客户业务发展态势良好，在测算中进行了适当放宽的原则，按每年人员晋级比例和调薪幅度进行没算。

3.预测人员流动。每年人员流失率为多少？该部分人员空余出来的成本总额，应扣除掉其经济补偿、以及根据缺口补充新员工的成本，如招聘费用、试用期工资等，即可测算出年度人员流动的成本差额。

4.预测人员储备。因企业规模较大，部分业务岗位人员配置需要规划出一定的余量，招聘优秀的毕业生以实习、在岗培训等方式进行人才储备。该部分人员成熟后可以更快适应岗位要求，但在实习、培训期间，其薪酬额度可单独规划。

5.预测人均工资增幅。考虑该企业处于较好的行业环境，且现阶段员工平均薪酬水平仅处于行业中位，因此每年在薪酬总额规划中单独预留出部份额度，用于适当冲抵cpi及社会平均工资增长幅度。保持企业的薪酬竞争力。

将上述五类数据形成一份堆积图曲线，可以看到客户的薪酬总额逐年上涨趋势明显，但与经营收入规划比较，争取人员队伍配置到位、队伍成熟高效。

第三步，预测每年因经营业绩指标及人均劳产率达成情况，带来的年度全面薪酬总额变化。从而测算出人工成本占经营收入占比，同行业对标数据，人力资源成本规划。

另外，业务外包池的人力资源成本规划要结合外包界面和外包业务成熟度结合分析。

人力资源年度经营计划篇3

关键词：国电锡林河公司；人力资源；薪酬绩效管理

中国国电内蒙古锡林河煤化工有限责任公司（以下简称该公司），有三家全资子公司，其主营业务分别是以煤炭销售、运输业务为主和目前仍处于建设期的热力公司；另外还分别参股了两家以运输和工业化肥为主的公司。公司成立于2006年，2009年国电内蒙古电力有限公司收购重组，截止2013年，公司资产总额261759万元，比上年同期增加17984万元；公司负债总额116087万元，比上年同期增加18930万元。公司所有者权益总额145672万元，比上年同期减少946万元。公司所有生产设备铲车58台、工程车辆20台、锅炉8台。该公司共有员工865人，主要管理岗位以上人员171名，调整定员后主要管理岗位以上人员134名。

一、公司绩效薪酬管理存在问题的原因分析

观念陈旧。公司成立之前是一家民营矿业公司，企业管理者的观念陈旧，只注重效益，对于企业整个管理体系的构建和完善不重视。员工的企业主人翁意识较差，整个企业的绩效薪酬体系不完善，企业实施绩效薪酬管理中最大的障碍是观念的问题，要想使绩效薪酬管理得到实效，必须改变管理者的观念，同时强调全员的绩效意识。内功修炼不够。公司成立之前，人力资源经理权限受到很多限制，甚至影响工作积极性。先前的人力资源工作对绩效管理的意识很差，很难构建完善公平的绩效考评体系，在这些人力资源经理的脑海里，绩效管理意识仍停留在绩效考核，没有公平和完善的考评体系，其制定的人力资源薪酬政策就很难得到员工的认可。高层领导支持力度缺乏。绩效管理的实施必须要得到企业高层管理者的支持，而国电锡林河公司企业的高层领导以往只注重企业的销售，认为只要企业煤炭具有市场，那么其他一切都好说。绩效薪酬管理体系不完善。由于高层管理者不重视，加之企业的人力资源经理缺乏理论深度，整个企业的绩效管理相对简单，不能将绩效融于管理之中，缺乏过程的辅导和沟通。

二、完善公司薪酬管理制度的建议

1.设计合理的薪酬方案

（1）提高企业整体薪酬标准，建立以岗位工资为主的体系要提高员工的整体薪酬标准，使薪酬不仅发挥其基本保障功能，还要发挥其物质激励、刺激竞争功能。在职位分析、岗位测评的基础上，设计本单位的基本工资制度。改革现行工资构成，优化工资结构，简化工资项目，增大岗位工资的比重，使岗位工资占工资收入的50%—70%左右，形成企业优胜劣汰、岗位能上能下、收入能增能减的以岗位工资为主体的岗位绩效工资制。（2）对现有薪酬结构进行调整对于现有薪酬结构的调整，将现有的年奖、半年奖、季度奖、岗位工资、业绩奖金的薪酬构成模式调整为年奖、奖金/提成、基本工资的薪酬构成模式。现有薪酬构成中年奖、半年奖、季度奖与业绩联系不够紧密，年终奖没有与公司利润挂钩；岗位工资和业绩奖金与考核结果联系不紧密，员工认为基本工资偏低。改革后的薪酬构成年奖分别于经营总部和公司利润联系；奖金/提成奖金密切与绩效结果联系，拉开差距；在季度奖金和半年奖金中选取一项保留；将业绩奖金和岗位工资合并为基本工资，基本工资根据年度考核结果调整。（3）建立职级序列，据此设计年收入规划值，为薪酬计算确定假设数据针对经营总部，根据现实情况职级划分主要考虑：应负责任、职位对公司的贡献、知识、技能等因素。其中：技工序列根据操作熟练程度划分；专业管理人员序列根据技能和资历划分；销售人员序列根据技能和资历划分；经理人员序列根据惯例职位高低划分。根据职位收入、竞争对手、行业收入设立平均数额参考值。初步确定的人工成本，为计算提供原始假设数据，最后进行套入计算。（4）依据不同层次设计收入结构，据以确定每个员工的月基本工资，促进自我学习积极性设立四个薪金浮动级别，比值为：基本月薪/绩效工资。依据不同职位对公司业绩的贡献及影响力决定其奖金部分比例。浮动比例较高的职位，其收入与公司业绩关联性高，收益和风险同比上升不同序列职位与业绩实现的相关度不同，用不同浮动比例体现工作与业绩实现的挂钩程度。其中：技工序列基本工资与奖金/提成的比例为8:2；专业管理人员序列基本工资与奖金/提成的比例为7:3；经理人员序列基本工资与奖金/提成的比例为6:4；销售人员序列基本工资与奖金/提成的比例为4:6。（5）在平衡基本工资的基础上，相应对公司高层建立一定的股权激励政策股权激励作为公司治理的一种有效手段，股权激励“双刃剑”功能明显，“人性”与“狼性”相互交融，具有物质性激励、财产专属性、市场交易性、风险收益共担性等诸多特征。因此，建立合理的股权激励政策对于中高层管理人员等人力资源也是一个很好的平台。

2.建立kpi绩效薪酬改革体系

kpi关键业绩指标考评体系在操作中分为两个层面，经营总部和个人。经营总部kpi管理体系以年度计划为开始，经营总部制定年度经营目标，分解到各部，并形成经营总部和各部kpi计划表。kpi管理流程为：第一，制订经营计划与财务预算，每年初，董事会下达下年度公司经营目标和预算编制。第二，确定各岗位关键业绩指标，对指标的可控度、指标计算的可操作度、公司价值/利润的影响度三个判断依据确值职位的关键业绩指标。[7]第三，定期计算指标并制作报表，每过一定时期和周期，对指标进行核算，这个周期可以是季度、半年或者一年，根据市场情况和企业内部实际情况对指标进行核算和调整，并制成报表，以便与以后的指标进行对比。kpi体系主要步骤为：第一步：计划，制订经营计划与财务预算。公司明确经营目标后需要将整体目标分解到各个部门。公司经营目标分为财务目标和非财务目标，财务目标中财务预算包括：营业收入和成本预算，营业、维护、管理、财务费用预算，营业税、所得税等各项税费预算，固定资产投资、基建投资预算，模拟损益表、资产负债表、现金流量表等。非财务目标中经营计划包括市场发展计划，市场份额，客户满意度，人力资源计划，新投资项目等。细化后汇总编制公司经营计划和预算，然后出报告表，通过预算的阶段性调整，用一个可以争取的目标不断地引导公司各个部门调整经营活动，最终实现公司预算目标。第二步：制定指标，确定各岗位关键业绩指标。以计划预算为基础，每年年初公司人事部与公司高层经理协商决定各部门及部门经理的关键业绩指标；不同职位的考评指标需反映其工作特征并指导其工作重点。不同层级人员应有适合于其职位的关键业绩指标，所有的考核指标的数据来源应该一致；根据公司年度经营计划与预算，组织制定各岗位的具体业绩指标，并制定部门及部门经理年度kpi计划表。第三步：定期计算指标，并制作报表。kpi指标可分为财务类、运营类和管理类。将经营情况公布，并根据期初制定的目标，以及公司经营计划及各部门计划，参照评分标准进行打分。计算综合kpi得分：各项kpi得分加权平均，得出kpi综合评分。第四步：奖惩，以指标为中心进行奖惩和后续管理。每年年终进行年度业绩考评，确定年度奖金分配方案。人事部负责平均本年度常规kpi考评分值,形成年度kpi分值，填写部门经理人员和部门年度业绩考核结果。与各被考评的经理人员进行个别交流，听取该被考评经理人员的意见和对初步考核结果的陈述，初步决定该部门或个人的奖惩方案。人事部汇总各奖惩方案编写公司总体奖惩方案。由总经理主持召开高层经理经营总结会议，决定公司的奖惩方案。总经理将奖惩方案向董事会汇报、批准。由直接上级通知下属经理奖惩方案，并进行必要的沟通，实施奖惩方案。

作者:李宁宁 黄华 单位:内蒙古锡林河煤化工有限责任公司

参考文献：

［1］仲理峰，时勘.绩效管理的几个基本问题［j］.南开管理评论，2002（3）.

人力资源年度经营计划篇4

在总结公司以往的培训做法和培训方面的不足基础之上，结合公司的经营战略和实际工作情况，确定了公司2020年度的培训工作重点是：

1、建立、摸索一套培训体系和培训管理体系，使培训工作常规化、科学化、规范化。

2、引入内部培训师培训课程，逐步建立一只碧水自己的内部培训师队伍。

3、在公司战略人才培训方案的基础上，引入系列课程，采用多种方式，着力提高中高层管理人员的管理技能。

4、结合公司2020年度各个项目的经营情况，根据实际工作需要和经营工作的需要，引入高水平的培训老师进行专业领域的培训。

5、加强培训评估工作的开展，落实培训后续的跟进工作，切实提高培训工作的实际效果。

第一部分前言

在总结去年一年培训工作中的不足的基础之上，明确了以下几个2020年度培训工作需要注意的方面：

1、培训时间的安排。培训时间应尽量安排在一天以内，以半天为宜，尽量少占用周日休息时间。个别白天难以集中培训的岗位(如司机)可以利用晚上进行培训。

2、培训对象的确定。除了全员性的培训外，管理培训尽量扩大到基层管理人员(领班级)，经营管理培训扩大到主管级，缩小培训范围，明确培训对象有利于培训效果的提升，同时也有利于培训效果的评估。

3、培训效果的评估。深入开展培训效果的评估，加强培训后的跟进工作，确实将培训的内容落实到实际的工作中。

4、培训的形式。以课堂讲授为主，现场指导和现场演练为重要的辅助方式，增加和现有工作项目相关的案例分析、演练等培训形式，以提高受训人员的参与程度和实际培训效果。

5、培训的内容。2020年的培训侧重于对专业的培训，专业培训必须和项目紧密结合，从公司实际工作的实践出发引入课程。

第二部分 年度培训计划概述

人力资源部结合公司2019年培训工作的实际开展情况，确定了下列2020年度的公司培训工作重点：

一、建立学习型组织——建立完善的公司培训体系和培训管理体系，加快内部培训师的培养

建立学习型组织，加快公司内部各种知识的积累与分享是打造碧水核心竞争力的必由之路。学习型组织的建立，培训是非常重要的方面。如何使培训不要变成为既浪费时间又浪费金钱却对人员水平提高毫无用处的“走过场”，结合目前公司的实际情况，建立一套完善的公司培训体系和培训管理体系、培养一支内部培训师队伍势在必行。只有如此，才能推动培训工作有序进行。

二、提高个人职业素养，打造团体执行力——着重提升中高层管理技能

在公司现有管理人员的基础上，对中高层管理人员和后备的管理人员进行重点培养，通过各种培训方式，全面提升其管理能力，本年度管理能力提升的重点，一是狠抓公司管理制度的学习和落实，二是中层管理人员的执行力和团队建设能力的提升。

三、结合项目实际，提升专业化水平——切实提高中高层管理人员的经营管理水平和专业水平

企业生存的重要基础除了管理，更重要的经营。为了配合项目的开业，适应公司多领域、多产业发展的实际情况，2020年度根据各项目的实际需要，聘请行业专家或购买行业资料对公司的中高层管理人员进行经营管理方面的培训。

四、逐步实施培训效果评估管理办法——切实提高各种培训效果

对于公司的各种培训全面推行一级评估(满意度)，大力推广二级评估(学习度)，逐步尝试三级评估(应用度)和四级评估(绩效改善度)。

以上四项内容，相互配合，着力建立一套与公司目前所处发展阶段相适应和行业特点相适应的培训管理体系，使培训工作常规化、科学化、规范化。

第三部分 年度培训内容

一、建立学习型组织——建立完善的公司培训体系和培训管理体系，加快内部培训师的培养

在对培训工作全面开展之前，首先应当就公司的培训体系和培训管理体系向各部门管理人员进行培训，使之在将来的工作中能够系统地开展培训工作。

培训体系构成主要包括三大部分：制度、课程和讲师。制度是基础，包括培训管理办法、培训计划、相关表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度。建立培训体系首要工作就是建立培训制度，设计培训工作流程，制作相关的表单，制订培训计划，然后监督其实施。

在制定了培训管理制度的基础上，公司要将制度贯彻和执行下去，同时还要建立一支自己的培训师队伍。因此对公司培训管理制度的培训和对培训师的培训是本年度培训工作的基础和重要课题。

二、提高个人职业素养，打造团体执行力——着重提升中高层管理技能

根据公司战略人才培养方案，针对不同层次的人员采用不同的培训方式和内容。

(一)对于普通员工，鉴于公司处于高速发展期，新进员工数量较多，所以对普通员工的培训重点主要放在入职培训、专业技能培训和企业公共知识培训方面。

1、新员工入职培训。每月举办2次。使新员工全面了解企业的发展、规章制度和文化。

2、专业技能培训。各部门按计划实施，每月进行。

3、企业公共知识培训。对直接对客服务的岗位进行公司经营项目的培训，全面提升员工对对客服务产品的知晓度。

4、专项技能培训。如计算机、外语等。

(二)对于中高层管理人员则以“提高个人职业素养，打造团队执行力”为目标，采用下列三种方式提升其管理技能：

1、引入管理技能理论提升系列课程：

2、外部标杆企业考察活动。了解标杆企业的管理、流程运作情况。

3、研讨会。内部管理问题的专题研讨会。

(三)对于高层管理人员，在参加管理技能理论提升系列课程、外部考察和研讨会外，还进一步采用外派参加研修班、公开课来提高其管理水平。

三、结合项目实际，提升专业化水平——切实提高中高层管理人员的经营管理水平和专业水平

对于现有中高层管理人员来说，2020年开业的一些项目既缺乏理论基础更缺乏实际运营基础，2020年度公司决定采取多种形式，对中高层管理人员进行专业化水平提升，相关课程主要涉及：景区经营与管理、会馆经营与管理、高尔夫经营与管理、滑雪场经营与管理、狩猎场经营与管理、企业营销战略等。

四、安全教育和培训不可放松

由于地域特点和行业特点，安全问题始终是公司的一项重要内容，2020年度公司将围绕消防安全、车辆安全开展一系列的培训工作。

第五部分 年度培训计划表

一、公司年度培训计划

根据各培训主题，由人力部统一协调开展培训工作，编制2020年度公司级培训课程计划表(见下页简表)。

2020年度公司级培训计划（简表）

时间 培训主题 组织者 培训人 受训人群 形式 全年，每周三 专业技能培训 各部门 部门管理人员 所有员工 讲授、实操 全年，每月2次 新员工入职培训及参观 人力资源部 人事主管/人力部经理，保安部经理/副经理 新入职员工 讲授、参观 全年 常用办公软件培训和办公设备培训 人力资源部 人事主管/网络工程师 公开课 讲授 3月 管理培训 人力资源部 李殿文等 领班级（含）以上管理人员 讲授 公司管理制度培训 人力资源部 人力资源部、财务部、保安部 领班级（含）以上管理人员 讲授 经营管理培训——景区、会馆 人力资源部 市场策划部 领班级（含）以上管理人员 讲授 4月

公司管理制度培训 人力资源部、各部门 　 所有员工 讲授、部门间知识竞赛 经营管理培训——景区、会馆 人力资源部 森林旅游部、会所接待部 所有员工 讲授及参观 5月 企业培训体系构建与培训管理 人力资源部 总经理、人力资源部、光盘学习或外聘讲师 各部门主管（含）以上管理人员 　 6月 经营管理培训——高尔夫 人力资源部 光盘学习或外聘讲师、外部考察 各部门主管（含）以上管理人员 　 7月 经营管理培训——营销战略 人力资源部 光盘学习或外聘讲师 各部门主管（含）以上管理人员 　 8月 管理培训——执行力 人力资源部 光盘学习或外聘讲师 领班级（含）以上管理人员 讲授 9月 管理培训——团队建设 人力资源部 光盘学习或外聘讲师 各部门主管（含）以上管理人员 讲授或拓展训练 10月 经营管理培训——滑雪场、狩猎场 人力资源部 光盘学习或外聘讲师、外部考察 各部门主管（含）以上管理人员 　 11月 安全培训 人力资源部 保安部 所有员工 讲授、演练 12月 年度运营分析 人力资源部 各部门 领班级（含）以上管理人员 研讨会 在上表的基础之上，人力部针对不同的培训主题设想了部分培训课程，细化了培训计划，见下表。

2020年度公司级培训计划（详表）

人力资源年度经营计划篇5

随着科学技术水平的不断提高和市场竞争的日益加剧，企业生产经营设备的现代化程度将会越来越高，对工人技术水平的要求也越来越高。因此，企业为了适应未来时期的劳动力需求，必须制定劳动力资源计划，以保证企业在未来时期有足够的能够操纵高难度现代化生产经营设备的专业技术人员。

一、企业劳动力资源计划的确定。企业劳动力资源计划，主要包括企业发展目标、企业劳动力使用计划和企业劳动力发展计划三部分。

企业发展目标是指企业今后若干年所要生产的产品及其所需劳务的种类、数量、质量的预测和要求，以及其现有的生产经营资金、同行业的产品和所供劳务的市场竞争情况、现产品和现供劳务的衰减曲线，以及新产品或新供劳务的生产经营周期、经营场所、设备等，而且要考虑现有的专业技术水平和新产品或新供劳务所要达到的专业技术程度。

企业劳动力使用是指为了实现企业发展目标而对未来时期各类劳动力的需求情况进行的测定。这是制定企业劳动力资源计划必不可少的一个步骤，在生产经营规模相对不变的情况下，采用先进的技术和管理，往往会使企业所需的职工总人数减少，而专业技术水平更高的人员将要增加，在编制劳动力使用计划时要充分考虑这一情况，如果对需要增加的各类劳动力的时间及数量测算得不准确，就有可能出现新的机器无人会操作，或专业技术人员没有新的机器可操作。因此，制定劳动力使用计划，既要考虑企业现有各类劳动力的适应程度，又要对企业在未来时期需要新增劳动力的类型、数量和时间进行比较准确的预测。

企业劳动力发展计划是指对企业现有人员工作技能的检验和企业在未来时期需要新增各类劳动力的预测。制定企业劳动力发展计划也需要考虑两个问题：一是对现有人员从事新产品生产或新供劳务的适应能力进行技术测定，以便为未来时期提供现有人员的技术数据；二是在现有专业技术人员的基础上，预估需要新增技术人员的类型及数量。新增专业技术人员的来源，一是由专业技术学校分配；二是对有技术基础的现有人员进行再培训；三是调剂其他单位过剩的专业技术对口的人员。不论采用哪种形式，确定流进人员的流进时间和培训人员的再培训时间是必要的。

二、企业劳动力资源的管理。为了有效地实施企业劳动力资源计划，企业应根据计划要求从管理思维角度出发，对企业的劳动力配置、劳动力管理和劳动报酬等作出管理决策。

1、实行全员合同化管理制度。不论是固定职工，还是合同制工人、临时工，均实现合同化管理。企业对职工应坚持先培训、后上岗，考核合格并签订上岗合同后方可上岗，转岗也需要接受转岗培训。这样，不仅有利于鼓励职工走岗位成才之路，钻研技术业务，而且也有利于增强职工热爱企业、热爱工作的责任感、光荣感，提高他们生产经营的积极性，同时，也有利于稳定生产第一线的骨干力量和企业的生产发展。

2、采用先进的劳动报酬制度。职工的工资所得与其劳动技能的高低、劳动责任的大小、劳动强度的轻重、劳动条件的优劣，以及工作时间的长短和工作量的多少相挂钩，通过考工晋级促使技能晋级制度化、规范化和经常化。这样，可以鼓励职工学技术、学业务，促进企业劳动生产率和产品质量的提高，有利于妥善安排各类人员，克服分配上工资等级与技术等级相脱节的现象。

人力资源年度经营计划篇6

[关键词] 民营企业 家族式管理 人力资源

近年来，民营企业蓬勃发展，不仅成为社会主义市场经济的重要组成部分，也成为促进社会生产力发展的重要力量。据统计，2006年我国私营企业由1993年的24万户增加到460多万户，占到法人企业的60%以上，创造了近40%的国内生产总值。这些民营企业还成为税收、出口和县域经济发展的重要力量。

一、我国民营企业家族式管理的人力资源特点

目前，我国民营企业大多数采取家族式的管理模式，所谓“家族式”管理即指由家族出资、家族控制管理的一种企业管理方式，其人力资源管理的主要特点是：

1.公司治理结构单一。民营企业的公司治理结构是以企业主为核心，以与业主有血缘关系的亲友为主体，以亲情为纽带形成一种独特的企业治理结构。在这种治理结构中，民营企业的业主控制了一切，没有更多的管理层次。

2.决策高度集中于“家长”手中。民营企业的成功往往离不开企业家的努力和创业精神。企业的重大决策都得由家族中同时是企业创办人的家长一人做出，家族中其他成员做出的决策须得到家长的同意。

3.企业的所有权与经营权统一。民营企业以个人产权或家族产权为主体形成业主个人产权,因此所有者、经营者、管理者三位一体,家族关系决定财产继承关系。

4.用人机制任人唯亲。民营企业在用人制度上往往是“任人唯亲”。企业中重要职位一般都由家族成员担任，员工也主要以家族成员为主，外人视其与家族的亲疏程度有选择地录用。

二、民营企业人力资源管理存在的局限性

1.人员招聘程序不规范, 招聘成本高。民营企业在其招聘过程中容易呈现出“现用现招”的特点，人员招聘缺乏规范的招聘规程, 没有详尽周密的招聘计划。甚至于这些招聘职位有时都没有经过系统的分析和研究, 也没有根据企业自身的实际情况作职务描述。结果是既费时, 又费力, 造成了企业的人员招聘成本过高, 而且企业又难以招到满意的人才。

2.人力资源使用管理的压抑性。高度集权的管理压抑了员工的创新活力。企业主的家长作风使决策很难始终保持科学性，也使一些优秀员工特别是中层管理人员感到没有适合自己发展的空间，使得他们的流失率加大。

3.缺乏有效的人力资源激励。民营企业激励人的手段上比较单一，主要就是物质激励形式，干得好就加薪，做不好则扣钱。企业员工是错综复杂社会成员中的一员，不仅追求物质利益，更有社会心理方面的需求。因此，企业在对员工进行激励时应做到物质激励与精神激励相结合。

4.缺乏对人力资源培训与开发。一般的民营企业对人员培训重视不够, 力度不足。民营企业员工特别是管理人员的素质普遍不高。同时员工一般被固定在一个工作岗位上，难有机会在不同的岗位上变换。也难有机会从低到高逐级晋升，因此难以留住人才。

三、民营企业人力资源管理对策

民营企业人力资源管理的局限，制约了民营企业的发展和扩大，必须要进行修正和创新，建立一套科学合理适合自身的人力资源管理体系。

1.建立现代企业管理制度。随着民营企业规模的不断扩大，市场竞争的不断加强，家族式管理已力不从心，必须要引入现代管理。应在企业中形成一个合理的制度，营造一个使企业管理者能够与时俱进、因事而变的内部环境，内部管理由“人治”转向制度制约。应为企业创造一个靠市场机制选择管理者的外部环境，通过市场机制、竞争机制来选择职业经理人和职员。

2.制定人力资源发展规划。人力资源规划主要包括四个方面的内容:企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架；人力资源方面有关的重要方针、政策和原则；各种计划：职务编制计划、人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、教育培训计划等；人力资源投资预算。在人力资源规划中要注意企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。人力资源规划必须将组织确定的人力资源战略转化为必要的人力资源政策措施，以确保组织对人力资源的如期实现。政策措施要正确而明晰，如对涉及内部人员调动补缺、晋升或降职、外部招聘、开发培训等要有切实可行的措施保证，否则就无法确保组织人力资源规划的实现。

3.实施有效的激励措施。企业应采取物质激励与精神激励相结合的方式。在物质激励方面，也要进行激励手段的创新，可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式；在精神激励方面，把企业目标与员工利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，使工作本身变得更富有挑战性和开拓性，给员工创造实现人生价值的机会，注重感情投入与人文关怀，在提高员工的自我发展意识中从整体推动企业的发展

4.建立有特色的尊龙凯时最新的文化。优秀的尊龙凯时最新的文化能够把员工的目标引导到企业所确定的目标上来，能够制约员工的行为，以此来弥补规章制度的不足。只要做到企业和尊龙凯时最新的文化的互相协调，互相补充、互相促进，使两者同步运行，建设出一套优秀的尊龙凯时最新的文化来，一定会对企业的长远发展起到积极的、不可估量的作用

5.提升信息化水平。家族制企业由于没有十分成熟的人力资源管理技术和工作流程的实践,难以提炼固化成为人力资源管理信息系统,信息化程度低,工作效率不高也就在所难免。企业信息化建设是一个长期连续不断改进的过程，它通过与企业现有的网络技术相联系，保证人力资源与日新月异的技术环境同步发展，从而增加决策透明度，提高决策的科学性。

参考文献:

人力资源年度经营计划篇7

关键词：土地；经营体制；土地经营

中图分类号：f29　文献标识码：a

收录日期：2012年4月27日

“十一五”时期是大渡口区发展极其重要的五年，以城乡统筹综合配套改革和“五个重庆建设”为契机，抓住部级中心城市建设和重钢环保搬迁等重大历史性机遇，完善基础设施、重构产业支柱、优化城市环境、提速区域开发，为“经济、城市、社会”转型跨越奠定了坚实的基础。

一、土地经营

城市经营是城市政府在不改变国有资产所有权的前提下，通过对各类有形资产和无形资产的使用权、经营权、冠名权等相关权益市场化运作，或通过出售资产变现、融资等办法，以获取资金，并提高现有资产的经营管理水平或使用效益，实现资产的保值增值。

土地作为城市资源的重要组成部分，同时又是一种稀缺与不可再生资源，它与城市各种资源都存在着相应的联系，因此土地经营是城市经营中的关键。土地经营是政府利用市场法则，通过对土地资本运作，实现土地资源的优化配置和土地资本增值的一种经营方式。经营土地是土地使用制度改革深化的结果，比土地有偿使用制度的内容更加丰富。经营土地不只是“招拍挂”，更不是单纯的供应项目开发用地，而是要通过建立良好的土地市场环境，实现城市土地资源的优化配置，为城市经济长期、稳定、健康地发展提供可持续发展的资源保障，使土地资源实现最大化的资产价值。因此，政府在土地运营的过程中，必须把握好宏观调控、规范机制、完善市场、强化管理、机制创新等关键环节，从而加快土地经营体系建设步伐，使土地发挥最大的综合效应，服务于城市经营的总体目标，提升城市竞争力。

二、土地的制约因素

大渡口区约103平方公里的面积中，截至2010年底城市建设用地为27.53平方公里，存量土地的比例在重庆市的中心城市区中最高。按照《重庆市城乡总体规划（2007-2020年）》，到2020年大渡口区城市建设用地将增加到55平方公里，即城市建设用地将翻一番。总体来看，现有丰厚的土地存量将是重庆市“旧城疏解”和新城区拓展的重要载体，为大渡口区的发展提供了充分的土地资源保障。然而，虽然大渡口区的土地存量较高，但是土地供应依然受限。制约主要表现在：①用地性质的转变，大渡口区因重钢而兴，大部分土地都服务于重钢的建设及生活配套，多为工业用地，而目前所倡导的新兴产业的发展需要较多的住宅用地、商住用地及商业用地，因此必须根据区域的重新规划定位改变用地性质；②可供支配使用的土地指标少，大渡口区目前约有90%的土地为市城司、渝富集团和地产集团的储备用地，区里自身可支配使用的土地指标较少。土地一定程度上已成为制约大渡口区新兴产业发展的重要因素，因此引入土地经营的理念，能够有效地解决目前大渡口区在土地供应等方面的问题。

三、构建土地经营体系

目前，重庆市的城市化进程已然加快，各区域之间都在调整战略以谋求区域的可持续发展，大渡口区要想在新一轮的区域竞争中取得不俗成绩，就必须针对上述存在的问题，以创新的思路，改革和完善土地经营体系的各项工作机制与相关政策，使之形成与经济相适应的土地储备规模，有效地促进区域经济的发展。

（一）以城市规划为指导，建立与完善土地经营体系。土地经营不是简单的“以地生财”，而是使土地作为稀缺资源，实现市场化配置；作为资产，成为政府重要财源；作为生产要素，成为政府调控经济的重要手段，加强宏观调控，使土地经营适应和服务于城市规划，保证城市规划顺利实施。

城市规划对土地经营具有导向性作用。城市规划控制土地出让总规模、用地性质、土地开发强度、空间布局、市政配套等重要方面，通过对城市建设行为的控制，保证社会与公众的利益。首先，有助于提高土地的使用效率，在当前众多区域实行产业结构调整，可开发土地总量大为减少的背景下显得尤为重要；其次，有助于土地市场的宏观调控，避免盲目增加土地供给，保障房地产业健康发展。城市规划控制着土地经营的重要环节，土地经营则对土地供给的时序、空间定位进行调控。城市政府对土地需求进行科学预测，制定包括年度、中期和长期土地供应计划的完整体系，能够有效地对城市土地开发进行部署，进而保证城市规划的落实与执行。同时，通过土地经营对城市规划的反馈，在提高城市规划可行性的同时，还能够促进城市规划的发展。

（二）建立与完善土地经营机制。规范的土地经营机制能够对土地市场发挥调控作用。通过土地收购储备、可持续土地供应等多种措施，政府能够有效地进行总量控制、维护土地市场秩序，并防止土地市场价格的大起大落，从而统筹兼顾，实现城市全面发展。

1、完善土地收购储备制度。建立并完善土地收购储备制度，加强政府对土地供应的调控，是开展土地资本运营，增强政府调控力度，增加政府财政收入，杜绝多头供地和土地隐性供给的重要手段。目前的城市土地储备主要由地方财政垫付启动资金，土地储备机构将所储备土地经营的部分收益返还财政。但政府财政支持的力度有限，必须进一步拓展土地储备的资金来源，保证土地储备资金的力度与稳定性。土地储备机构可以考虑采用土地使用权抵押贷款、土地临时出租、土地有偿使用收益与土地储备收益返还等方式建立土地储备基金等方式拓展资金来源。此外，发行土地债券与城市建设债券，也有利于吸引社会游资进行土地储备。土地储备资金投入量大、周期长、容易产生沉没成本，具有一定的风险性，在收购土地之前，应对拟收购地块进行风险评估，鉴于土地储备中存在的某些风险难以规避与转移，必须通过合理测算在土地储备机构中建立风险基金，对可能出现的风险进行财务上的准备。

2、建立与完善土地经营计划体系。土地经营必须统筹考虑国民经济发展计划、城市产业结构、城市人口状况、城市历史沿革等因素，符合城市规划的要求。因此，有必要建立与完善多种周期、多层次的土地经营计划体系。这一体系应包括长期、中期与年度的土地经营计划，其中长期计划是战略性的计划，主要规定目标与基本策略，周期一般在10年左右；中期计划主要是根据国民经济和社会发展情况对土地经营的任务和调节措施加以规定，并作为年度计划的依据，其周期一般为5年左右，并随着环境的变化进行滚动调整；年度计划的编制则应注意增强其具体操作性和对土地市场的调控力度。并且该计划体系应具备总体控制、具体操作、市场调节等多种层次，实现规划编制计划、土地收购储备计划、土地开发计划、土地供应计划、土地利用效果评估计划、土地收益分配计划等多种计划的有机结合。

（三）借鉴先进经验，重视土地经营中的创新。土地经营与任何资本经营活动一样，也必须通过持续的创新活动实现土地经营效益的持续提高、土地经营机制运行的日趋合理、对土地经营环境变化适应性的不断增强。由于土地经营是一种面向市场的政府行为，同时涉及到大量的制度安排问题，因此机制创新在土地经营创新体系中具有特殊的重要地位，应该受到土地管理机构的充分重视。国内外土地经营在长期的实践中，积累了丰富的经验，值得开展土地经营的地区借鉴学习。如在土地供应方式上，可以借鉴上海实行政府主导、熟地流转和成片开发的经验。在高新技术开发区的土地经营中，可以借鉴上海张江通过土地资产股权化、证券化，吸引具有发展潜力的企业进驻的做法，一方面使土地投资入股到基地公司，产业项目引进社会资本开发，实现土地资本的第一次增值；另一方面溢价引进新的投资者，实现土地资本的第二次增值。

在借鉴外来经验的基础上，根据不同城市的实际情况，土地经营还可以在下述几个方面推行机制创新：首先，在城市土地的成片开发与整理工作中，可以考虑引入与培育城市运营商，即那些承政府之上、启市场之下的土地一级半开发商，他们在透彻理解政府宏观意图的前提下，充分运用市场化的机制和手段，通过开发成片大面积的土地来带动城市和区域经济的发展，既以经济利益为导向，又注意兼顾长远的社会效益，从而发挥政府与市场两个方面的优势。

四、保障措施

（一）全过程参与土地储备，协助做好相关工作。目前，土地储备运作过程包括土地收购、土地储备、土地出让三个环节。其中，土地储备机构是具体的执行主体。但是，这一过程中涉及到很多问题，不能全部由土地储备机构单独完成，大渡口区相关职能部门应给予必要配合与协助，共同做好土地储备工作。在协作过程中，双方逐渐建立一种战略合作、互相帮助的关系，形成双方共赢的局面，为日后进一步沟通协调打下基础。

（二）严格土地出让条件，共同做好土地一级开发。坚持先拆迁、先配套、后供地，凡不具备开发条件的土地原则上不得出让。旧城改造要统一规划，实施整体打造，依据城市设计，实施成片系统开发。片区新出让的开发用地要按照片区主题和整体发展目标，在功能分区的基础上，明确物业形态、建筑形体和景观要求。要考虑规模效应和开发企业的品牌。已出让的零星土地，要根据城市发展规划对方案设计和开发建设时序进行审核和清理。

土地一级开发完成时间及质量直接影响着土地的出让时序，因此必须十分重视土地一级开发工作。目前，大渡口区大部分储备土地都是由区政府与土地储备机构共同组成管理委员会实施土地一级开发建设的相关工作。在具体的实施过程中，大渡口区政府应充分发挥主观能动性，首先制定明确的土地一级开发计划，落实开发建设所需资金、关键节点的时间安排以及双方的职责分工，接着就按照该计划有序推进各项工作，对工作中出现的问题要及时与土地储备机构协商，共同拟定尊龙凯时最新地址的解决方案，最终保证土地一级开发建设的顺利实施，使其达到出让条件。此外，在土地一级开发过程中，大渡口区政府应根据土地一级开发的完成情况，尽早提出土地出让申请，两者相互配合交叉进行，为土地出让申请的批准争取更多的时间，同时也提高土地出让的效率。

（三）编制地块出让申请报告，做好沟通协调准备。土地储备在强化政府对土地市场宏观调控能力的同时，也有利于土地资源的市场化配置；土地储备的利差，能够成为政府未来的财源与城市建设的资金。而每一块储备的土地，都消耗了巨大的成本，因此该土地的发展前景，客观上必定会影响土地储备机构的土地供应计划。所以，在与土地储备机构沟通协调时，应详细阐述该地块的发展前景，形成地块具备出让必要性的意识。根据当前所储备的土地，根据实际规划建设需要，相应地分别编制地块出让申请报告。其中，地块出让申请报告应至少包括地块概况、地块规划、地块增值潜力、地块投入产出分析、地块收益分配原则、地块出让计划（包括一级开发时间、一级开发工作职责、地块出让时间、地块出让要求等）、地块出让开发对大渡口整体发展的影响等内容。

主要参考文献：

人力资源年度经营计划篇8

【关键词】油田企业 经营计划 制定

经营计划是经营战略的具体体现，是油田企业全体员工的奋斗目标，计划浪费是最大浪费，在市场竞争日趋激烈的形势下，编制一个切实可行、科学、有效的经营计划，有利于油田企业健康发展。

1 经营计划的性质及类型

根据计划性质和内容，通常分为以下几类：

（1）战略计划与作业计划。战略计划是指应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻求组织在所对应的环境中地位的计划。为了使企业适应复杂多变的外部环境变化，需在掌握经营情报的基础上，分析环境变化的规律性和发展趋势，运用科学的预测方法，对环境变化程度和社会需求量作出尽可能准确的预测，使计划更好地符合实际。

（2）长期计划与短期计划。长期计划的时间一般多在五年以上，而短期计划是指一年以内期间的计划。一般来说，短期计划必须依照长期计划所确定的目标和阶段性任务来加以制定，短期计划的完成是为长期计划的实施服务的。长期计划是各个短期计划的总汇。

（3）指导性计划和具体性计划。企业素质的外在表现为企业能力，企业能力包括环境适应能力、开发能力、扩大再生产能力、资源利用能力、竞争能力、盈利能力等。企业素质与企业能力的综合评价要从以下九个方面进行，即及时有效地经营情报、准确的环境预测、广泛的社会联系与经营活动能力、素质高的职工队伍、精明能干的领导班子、有效的经营决策、思想政治工作科学化、与发展新产品提高质量及效率相适应的设备、有一定的科技储备及产品储备等。指导性计划具有内在的灵活性，而具体计划便于明确及时有效地完成特定的程序、方案和各类活动目标。

2 新时期油田企业经营计划的制定

编制经营计划，应收集及备齐以下资料：

（1）主管单位统一下达的各项计划指标，或由国家其他部门经企业主管单位综合平衡、统一下达的指标。

（2）企业中、长期经营计划分年指标；上级有关科技发展规划及其与企业有关的项目；主管单位有关大型机电设备预安排；与用户签订的新产品试制协议书及长期供货、协作合同等有关长远规划方面的资料。

（3）市场信息，市场调查、市场预测等有关社会需要方面的资料。

（4）国家颁布的有关政策、法令、规定等有关政治形势、法律环境及经济形势等方面的资料。

（5）国内外与企业生产经营有关的科学技术发展、新产品等有关的科学技术资料；

（6）企业有关生产能力、定额、技术标准、计量、统计等计划基础资料。

（7）有关原材料、能源、资源、协作等物资方面的资料。

（8）有关竞争对象的资料。

（9）有关资金筹措、价格、行业利润水平、投资效益水平、成本水平等财经方面的资料等。

确定企业经营目标与计划指标。没有目标，无从计划，而各项计划又有各自的具体指标，从时间、空间上考虑各种计划，就形成了经营计划体系；各指标之间，必须统筹兼顾、合理安排、综合平衡，协调好各种指标与具体环境之间的关系，形成经营计划的指标体系。经营计划的计划体系、指标体系：通过工业企业经济责任制具体落实。

企业的经营结构要适应环境的变化及企业内部条件的改变而不断调整，使结构优化。经营结构的调整涉及一系列计划、组织、控制、指挥及协调问题，必须编制相应的计划。项目经营计划就是为适应经营结构调整，形成企业结构革新的实体计划。而主要部门的目标，又依次控制下属各部门的目标，如此等等，依此类推。把握和利用关键性的前提条件，有助于计划人员意见一致。前提条件是关于要实现计划的环境假设条件。这里要特别指出的是，凡承担编制计划的每个人彻底地理解和使用一致的前提条件，油田企业的计划工作就更加协调。然而，要把一个计划的将来环境的每个细节都做出假设是不切合实际的。因此，前提条件实际上只能是限于那些对计划起关键性作用的，或具有策略意义的假设条件。

3 新时期油田企业经营计划的主要策略

综合经营计划由以下各种计划构成计划体系。

3.1 综合计划方面，包括

（1）工业企业经营计划综合指标；

（2）企业全面整顿、综合治理、系统建设规划。

3.2 企业生产规模与产品开发方面，包括

（1）新产品开发及老产品更新换代规划；（2）主要产品品种及生产发展规划；

（3）主要产品品种、质量发展规划。

3.3 科学研究、技术开发方面，包括

（1）重大科研及技术发展规划；

（2）新技术引进、吸收、消化、推广规划；

（3）合理化建议及技术革新规划；

（4）经济管理现代化规划。

3.4 企业技术改造方面，包括

（1）技术改造及基本建设规划；

（2）技改与基建资金来源及使用平衡规划；

（3）新增生产能力及经济效益提高规划；（4）环境保护及“三废”综合治理规划；（5）劳动保护工业卫生规划；（6）消防建设规划；

（7）交通运输能力平衡规划。

3.5 职工队伍建设方面，包括

（1）职工人数及素质提高规划；（2）劳动生产率提高长远规划；

（3）教育事业发展及职工培训长期规划；（4）计划生育长远规划。

3.6 物资与能源需要与节约方面，包括

（1）主要原材料需要量规划；

（2）主要物资、资源利用与节约规划；

（3）能源需要量规划；

（4）能源节约规划；

（5）节能产品生产或推广使用规划。

3.7 市场开发与产品营销方面，包括

（1）市场营销规划；

（2）市场开发规划；

（3）产品出口规划或原料进口产品出口平衡规划。

3.8 提高社会经济效益方面，包括

（1）提高经济效益规划；

（2）财务成本规划；

（3）资金筹措与使用规划。

3.9 职工生活福利及工资奖励增长方面

4 结论

油田企业的经营结构要适应环境的变化及油田企业内部条件的改变而不断调整，使结构优化。经营结构的调整涉及一系列计划、组织、控制、指挥及协调问题，必须编制相应的计划。项目经营计划就是为适应经营结构调整，形成油田企业结构革新的实体计划。

参考文献

[1] 孙显智.浅谈工程项目进度管理的控制措施[j].黑龙江科技信息，2011（13）

[2] 薛慧.对工程项目进度管理与控制的分析[j].经营管理者，2011（07）

人力资源年度经营计划篇9

人员预测的方法

我们将重点对企业的人力资源需求预测进行重点分析。以下描述仍然适合一个成长期的企业。

成长中的企业，其人力资源供给不足，对人员的需求预测方面主要有以下几个方法：

专家预测法：利用专家的知识、经验对企业未来的人力资源发展趋势进行预测的方法，具有匿名性、收敛性、结构化设计等特点。适合于没有历史数据的企业的预测；

回归分析预测法：利用多个变量大量的历史统计数据，分析寻找变量之间统计意义上的相关关系，用以预测变量未来趋势的一种方法。最简单的是一元线性回归方法。该方法的优点的便于利用历史数据，理论完整，在目前企业人力资源规划中适合于以年为单位预测总量变化。但由于很多企业的历史统计数据时间短、样本少，该方法的应用受到一定的局限性。

利用最小二乘法回归得：y=532.4＋0.0253x，其中x为销售额，y为平均人数。

利用以上公式，如果2003年销售额计划为35亿，则2002年人员需求预测为：y=532.4 0.0253*350000=9387人。（利用该方法需要对预测模型进行统计检验）

一般企业可以直接根据人均销售额进行人员的预测工作。

还有其它的一些分析方法，如弹性系数预测法、时间序列分析法、趋势外推法、经验预测法等。

以下是一个人员供给预测的方法：

比例系数法：根据各种指标历史统计比例系数预测未来指标走势的方法，在企业研发部门的人力资源规划中经常使用。

人力资源供给预测还有其它一些方法，如人员核查法、替换单位法等。

具体案例

以下所举实例，仍然适用一个成长期的企业。采用的需求预测模型是人均销售额法。所举企业是一个it类型的企业，该企业当时正处在成长阶段，在此前没有做过人力资源规划的工作。以下具体的人力资源规划的制定，是指2003年的规划。另外，人力资源规划中的招聘计划不在此举例。，全国公务员共同天地

1、制定公司人力资源规划的目的

1）牵引公司各部门通盘考虑人力资源状况；

2）加强明年公司人力资源合理配置；

3）提高公司用人的计划性；

4）增强人力资源的利用效率。

2、制定公司人力资源规划的背景

1）根据公司管理层会议确定的明年的销售目标，按照人均年18万的目标，以及年21.8万的挑战目标，制定本规划；

2）按照人均年18万的必须完成的目标计算，则明年集团总人数为574人。其中，深圳公司为472人，北京公司71人，广州公司20人，武汉公司11人；

3）按照人均年21.8万的挑战目标计算，明年集团总人数将控制在477人。其中，深圳公司394人，北京公司59人，广州公司16人，武汉公司9人；

4）上海暂不进行人员的规划工作。

3、差异分析

1）按照人均年18万的规划分析，集团明年底人数须控制在574人的范围内。现有人数为555人，按照年20％的离职率计算，现有人数到明年十月份将只有444人，通过此数据分析，明年可以增加新人130人，净增加20人左右；

2）按照人均每月1.8万的挑战目标制定人员规划，则目前现有人员数量已经超过预算的控制人数，可见明年全年都需要进行优化和整合的工作，而不再净增加人员；

3）根据以上情况分析，各公司以及各部门在制定明年人员规划的工作中，重点要考虑的是如何减少不合格的人员，优化本部门乃至整个集团的人员结构，而非增加人员。

4、制定2003年人力资源规划的原则

1）根据公司管理层的会议精神，以及明年的人均目标，明年将不再净增加人员；

2）根据集团人力资源部出台的指导说明书进行编制；

3）自上而下层层指导和自下而上层层评审相结合原则；

4）基于业务目标需求，保证重点领域、重点业务原则；

5）根据可行性原则，通盘考虑人力资源供求总量以及时间相匹配的原则；

6）必须考虑人均效率提高的原则；

7）实事求是原则；

8）根据人员历史数据和现状分析原则。

5、人力资源规划编制的说明

1)）年度人力资源规划编制数据：指根据公司全年度经营计划和工作需要而须配置的人员数量；

2）人力资源部汇同业务部门和分公司共同进行人力资源供给预测的工作，人力资源部将提供具体的指导方法；

3）进行人力资源规划编制预测时仅考虑须完成部门年度任务，并在正常工作效率条件下不同岗位所需配置的人数，无需考虑储备人数、人员调配（调动、晋升、外派等）、辞职率、辞退率等因素，人力资源部在做年度人力资源规划之招聘计划时会考虑上述因素并据此将各部门的编制数据转换为年度计划招聘人数。

6、编制人力资源规划需要考虑的因素

1）成本因素

年度计划完成创收额

部门整体人均创收额

2）项目因素

年度内不同时期（建议以季度为单位粗估）项目总数量

项目运作进度（新产品、中间产品和老产品数量及各自所占比例）

参考市场部今年项目整体分布分析数据（项目增长比例等）及市场和销售谈判动向项目正常情况下配置人数

3）功能块搭配因素

职能部门人员与一线业务人员之间的比例

上下级管理幅度（如一个销售正常大区经理下管理几个经理）

不同岗位配置比例（如一个项目正常情况下配置研发人员、市场人员、生产人员，全国公务员共同天地等数量）

4）其它因素

组织结构的调整

整体误差率建议值：±1-2%（突发因素等）

7、编制规划的流程

8、流程说明

1）人力资源部根据公司2003年度经营计划制订人力资源规划指导书；

2）经董事会审批同意后正式下发到各业务部门及各分公司，作为部门2003年度人员预算的指导说明书，同时下发给各公司各部门人力资源规划编制表格及相关的人员历史数据；

3）人力资源部对参加人力资源规划的相关人员进行培训，帮助业务部门掌握预算实操方法；

4）业务部门根据部门经营目标制订人力资源规划，在12月6日前提交到人力资源部；

人力资源年度经营计划篇10

价值创造发现人

战略型董事会是公司战略规划的决策机构，代表出资人对发展战略全面规划。董事会以价值创造为己任，凭借独有的商业价值判断能力，确定公司发展愿景和使命，把握公司发展方向，正所谓运筹帷幄，决胜千里。董事会作为资本价值创造的发现人，系统性地审视和评判发展战略和企业价值增长的关联，灵敏地捕捉有利于发展的商业机会，善于从战略管理角度不断提升企业价值创造能力，建长效机制，实现可持续发展。

董事会是编制战略规划的组织者和规划实施的督促者。规划编制“纵向到底、横向到边”，覆盖公司的各级单元。规划内容包括市场的分析和判断、规划目标的制定、实施路径的研究与选择、产业调整方案和并购重组计划、核心能力建设、资源配置、投入产出、高效管理、激励约束和员工发展等。战略规划经审核后，董事会要布置经理团队将规划目标分解到各子公司和职能部门，采取措施确保规划目标的实现。

战略资源布局人

董事会负责对重大事项决策的功能是在各种投资机会之间合理配置战略资源，并为这些机会进行融资，以实现权益资本价值最大化。战略资源布局和合理配置资源的责任是如何让稀缺的资源创造最大的价值、如何提升企业价值创造能力，这是科学设定公司发展的时空结构和布局的关键环节。

董事会是公司重大投资项目的决策者和执行监督者。重大投融资项目决策既要与公司战略相匹配，满足经济性、社会性等效益要求，又要实现对风险的有效控制。董事会决定重大投资的管理流程，通常包括计划、立项、实施和评价四个环节。董事会在投资计划确定和投资项目立项环节发挥决策者的作用，决定公司资本资源的战略布局；董事会通过投资决策加强主营业务的产业链建设，决定主业与关联产业的组织资源配置和布局；选择相应的商业模式，整合不同优势产业资产，优化产业价值链上的各个环节，实现产业价值链整体最优；董事会还要依据投资决策计划和执行计划的需要，筹划相应人力资源的第次配置、规划和布局等。

战略执行指导人

全面预算管理是董事会战略管理的重要工具。董事会不仅要挂帅“全面预算管理”的授权、预算审批等具体环节，而且要把全面预算管理作为企业的一项系统工程，用以落实战略规划的阶段性目标，引领和导向经理层对发展战略的执行过程。董事会决策的有效实施，需要把发展战略、全面预算管理和绩效考核三个子系统紧密衔接，通过预算管理这一中间环节增强对执行层的约束和激励。中长期发展战略是年度预算管理和绩效考核的依据。通过全面预算管理把战略目标细化到年度，并据此指导资源配置和实现预期目标。年度预算执行情况的结果，最终通过绩效评价，进行有效的过程控制，并预测未来、及时调控，保证决策目标的顺利实现。

全面预算管理体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各部门，需要全员参与、共同完成；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到经营活动中的每个环节；全方位是指预算管理包括经营性预算、资本性预算、资金预算等各方面预算。董事会通过全面预算管理模式的推进，履行了资本营运的控制职能。

经营任务委托人

董事会用人权是现代企业制度选人用人机制的核心内容。在开展董事会试点的央企中，把国资监管机构行使的对经理人员的选聘、考核、奖惩等职权和股东的部分职权交给董事会。董事会选择经营者，坚持党管干部原则为前提，通过创新党管干部的具体方式来落实董事会和经理层的选人用人权。

董事会试点国企选聘高管体现了两个特点：一是体现党管干部与董事会、经营者依法用人相结合的原则。党管干部原则具体实现方式体现在有关政策制定、信息沟通、过程介入、参与决策和强化监督等方面，企业党组织重点“做到五管、把好五关”，即“管原则，把好导向关；管标准，把好资格关；管程序，把好规则关；管机制，把好政策关；管监督，把好调整关”；二是外部董事制度和以外部董事占多数的董事会提名委员会辅助决策，为董事会用人权的履行提供了制度保障。董事会通过规范行使用人权，更好地体现了资本信托的择优职能。

经营骨干策励人

规范建设的董事会评价考核高管团队，配套改革薪酬制度按照“先考核、后定薪”、“业绩上，薪酬上”的原则，着力建立“责、权、利统一”的薪酬体系，初步形成“以岗位价值为基础、以业绩考核为导向、以中长期激励为保障”的激励约束机制。董事会设薪酬和考核委员会，建立起定量考核与定性考核相结合，全面、准确和完整的指标体系。

绩效指标体系经董事会审议通过后，细化到高管的年度经营责任书之中。年度考核由业绩评价和能力素质评价两部分组成，包括经营指标、重点工作任务指标及能力素质指标三个维度。高管绩效目标设计应具有挑战性，与董事会确定的年度预算指标相一致，与董事会向出资人提交的考核指标目标建议值相一致，与解决公司发展的薄弱环节和管理重点、难点问题相结合。

部分董事会试点企业已经把管理和技术要素参与分配引入高管和科技骨干团队的中长期激励，结合企业内部分配制度的改革，强化了企业创新发展的动力。董事会通过对高管和科技骨干团队的有效鞭策和激励，一是逐级落实了资本经营责任；二是建立了绩效意识和绩效文化，为推行员工绩效考核和薪酬挂钩奠定了基础；三是全面评估和完善企业内部分配制度，为企业的创新发展构建了动力机制。董事会推进内部分配制度的改革，有效实践了共享成果的分配职能。

经营风险掌控人

战略型董事会是全面风险管理体系的领导核心，就公司全面风险管理工作的有效性向股东负责；经理主持全面风险管理工作领导小组，就全面风险管理工作的有效性向董事会负责；风险管理部门策划推进全面风险管理体系建设，负责指导、监督有关业务单元和子公司开展全面风险管理工作；各业务部门和子公司共同构成风险管理的第一道防线，是所分管业务领域风险管理的责任者。