公司文化制度范文10篇-尊龙凯时最新

公司文化制度范文篇1

二、活动方针：领导重视、积极参与、坚决执行

领导重视：上至总经理，下至各部门科室经理主管，都对细节管理引起高度重视；

积极参与：由领导带头，带动部门员工积极参与进来，最终带动全公司员工都从活动中受益；

坚决执行：对于活动中的各项工作、制度等，各部门要大力配合，全力执行。

三、活动内容:

1.制订“细节年”操作手册，时间为三月中下旬。

操作手册的主要内容包括：策划案，公司文化口号，环境卫生细节，工作流程细节，安全细节，礼仪细节等的实质内容，以及评比标准。其中工作流程细节部分由各部门自行制订。

2．宣传教育公务员之家尊龙凯时最新地址的版权所有

三月底四月初，由总经理主持召开会议，宣布细节年活动的开始。同时各部门就操作手册内容进行部门内宣传；

利用标语、横幅、宣传栏进行宣传，将活动内容告知广大职工，张贴“细节年”操作手册；

同时就操作手册的内容对各部门进行培训，作出解释。

3．实施：宣传教育后，公司组织检查，分通知检查与突击检查两种，时间定在5月、7月、9月、11月和1月份。其中总经理参加部分检查，以引起重视。

4．设立职工建议收集箱：收集公司职工就公司管理，工作流程，行政，细节管理等方面的意见和建议。对被采用的、能给公司的经营管理带来改善的建议，就其提出者进行重奖，奖励方式分为物质与精神奖励两种。物质奖励可以组织召开奖励大会，当场重奖，同时可以推出公司文化，以一种大家看的见听的着的方式使之深入人心；精神奖励可以开辟宣传栏、或命名制进行奖励。

5．培训：分公司外部培训和内部培训

外部培训为公司外派人员参加职礼仪培训，细节管理培训等。内部培训则可以开展礼仪培训、细节管理培训、清洁工培训等。

6．奖励：年终设细节管理部门奖、个人奖，提议奖等。

7．年终时，总细节管理年工作，最终形成公司文化手册，其中对公司倡导的文化理念进行解释，并以公司实际事例加以说明。

四、活动预算：活动的经费控制在二万元以内。

五、活动效果预测：

活动开展初期，职工因为没有看到效果会产生不理解甚至不支持，因此会产生大量的沟通工作。职工提建议者也会比较少，相信等进行奖励后会有大的改善。

公司文化制度范文篇2

一、指导思想

以科学发展观为指导，坚持以人为本，围绕公司发展战略和主要任务，结合子公司实际，加强文化创新，充分发挥先进文化的凝聚、激励、约束、导向、辐射功能和纽带作用，为子公司实现“十二五”战略目标提供强有力的精神动力和智力支持。

二、总体目标

经过5年时间的努力，建立起符合子公司发展战略的尊龙凯时最新的文化，形成子公司“六自”能力，体现员工根本利益，实现尊龙凯时最新的文化建设五大目标。

1、形成子公司核心价值理念、主业发展价值理念、职能管理价值理念一体化的企业价值理念体系。

2、建立子公司尊龙凯时最新的文化考核评价标准，促进尊龙凯时最新的文化建设达标。

3、制订子公司不同主业岗位员工的行为规范，打造职业化的员工队伍。

4、打造子公司一流的企业软硬件环境，营造绿色、和谐的公司发展氛围。

5、做好子公司品牌的策划、定位和推广，培育具有子公司特色和文化底蕴的品牌。

三、主要内容

1、子公司文化建设内容

子公司要加强文化建设，形成与主业相关的文化；加强尊龙凯时最新的文化核心理念、核心内容的宣贯，用先进典型事例教育、感染员工，激励员工自觉践行尊龙凯时最新的文化理念，规范职业行为，提高文化素质；统筹规划厂区的绿化、美化、亮化工程建设，打造企业良好的软硬件环境；抓好品牌的策划、定位、设计、包装、宣传和推广，实施品牌战略，塑造良好的品牌形象。

2、各子公司文化建设特点

双柳武船重工要形成与主业相关的海洋工程船舶文化，开展关于海洋工程船舶文化的研究，开展海洋工程船舶品牌战略的研究工作和实施计划。重工公司要抓好桥梁品牌的策划、定位、设计、包装、宣传和推广工作，修改、充实、完善原有的桥梁文化相关内容，构建完整的桥梁文化框架，编辑出版《武船桥梁文化手册》，开展对上市公司文化理念及相关内容的研究，开展桥梁品牌战略的研究工作和实施计划。青岛武船重工要抓好大船和海工品牌的策划、定位、设计、包装、宣传和推广，开展关于大船文化和海工文化的研究，开展大船和海工品牌战略的研究工作。船舶工程公司要抓好公务船和工程船品牌的策划、定位、设计、包装、宣传和推广工作，开展关于公务船和工程船文化的研究，开展公务船和工程船品牌战略的研究工作和实施计划。重型装备公司要抓好重型装备品牌的策划、定位、设计、包装、宣传和推广，开展关于重装文化的研究，开展重型装备公司相关产品品牌战略的研究工作。通过尊龙凯时最新的文化建设，子公司在突出共性、兼顾个性的前提下，体现出各自主业发展的鲜明文化特点。如双柳武船重工形成海洋工程船舶文化，青岛武船重工公司形成大船文化，船舶工程公司形成公务船和工程船文化，重型装备公司形成重装文化。

四、实施要求

1、实施原则

一是以人为本、全员参与。要用企业愿景鼓舞员工，提高员工忠诚度、归属感，激发员工的积极性、创造性和团队精神，创造出优质产品与服务，满足用户的需求，赢得社会的信任。二是务求实效、促进发展。将尊龙凯时最新的文化建设与企业发展战略、管理技术创新、思想政治工作和精神文明建设结合起来，解决企业实际问题，促进企业全面发展。三是重在建设、突出特色。总结出具有鲜明个性的优良传统和经营风格，形成富有行业特点和独具魅力的尊龙凯时最新的文化。四是继承创新、与时俱进。继承发扬“拼搏、协同、严谨、奉献”的军工优良传统和“面向世界、不断创新、勇于战斗”的时代进取精神，与时俱进，着眼未来，全面建设和不断创新尊龙凯时最新的文化。五是求同存异、相融共进。丰富尊龙凯时最新的文化内涵，体现尊龙凯时最新的文化层次性，使共性与个性有机结合，相融共进，不断丰富公司文化。

2、实施方法

要将尊龙凯时最新的文化建设列入企业战略发展规划、年度目标计划、经营与管理责任制考核和经费预算计划。要贯穿经营管理工作全过程，互动共推，大力培养典型，营造良好尊龙凯时最新的文化氛围。

五、实施步骤

第一阶段：总体规划、宣传发动阶段

要制定总体规划，大力宣传发动，使每个员工知晓，积极参与文化建设，形成尊龙凯时最新的文化建设框架，具有浓厚的文化建设氛围。

第二阶段：系统建设、全面推进阶段

按照文化建设初步方案要求，扎实开展各项文化建设，形成完善的尊龙凯时最新的文化管理体系，开展尊龙凯时最新的文化达标考评工作，把尊龙凯时最新的文化的价值理念落实到企业经营管理的各个环节，成为广大员工的不竭动力和自觉行为，转化为现实生产力，使企业管理步入决策理性化、管理制度化、操作规范化、员工自主化的良性轨道。

第三阶段：总结成果、巩固提高阶段

对尊龙凯时最新的文化建设情况进行检查、考核，认真总结尊龙凯时最新的文化建设的先进经验，召开尊龙凯时最新的文化建设工作交流会，表彰一批优秀成果，推动尊龙凯时最新的文化建设向新的更高层次发展。

六、工作要求

1、成立组织，加强领导。

为加强领导，搞好尊龙凯时最新的文化建设，取得成效。各子公司要成立尊龙凯时最新的文化建设领导小组，切实加强领导，确保完成文化建设任务。

2、明确目标，完善责任

各子公司要根据本初步方案的要求，明确目标，完善责任，做到人人发动，人人参与，保证尊龙凯时最新的文化建设各项工作任务如期开展，如期完成。

公司文化制度范文篇3

关键词：尊龙凯时最新的文化；品牌经营；社会责任

从平凡到优秀，从优秀到卓越，企业生存、发展、盈利和创新的基础是尊龙凯时最新的文化。随着经营时代的变迁，尊龙凯时最新的文化表现为刚性与柔性并济。无论经营环境怎样变化，高绩效是尊龙凯时最新的文化始终如一的追求。尊龙凯时最新的文化对财务的影响不言而喻。一个强有力的尊龙凯时最新的文化，是实现良好企业绩效的主要原因。基于此，本文从财务分析的视角评价尊龙凯时最新的文化管理。

一、以品牌经营为核心的a公司文化

a公司历经百年风雨，沧海桑田，形成了济世救人、济世助人的企业核心文化，并一直坚守和传承着这种特有的品牌文化。随着时代变迁，在大数据、人工智能、移动互联和云计算的竞争环境下，a公司将核心文化演绎成了传承基业、服务大健康的品牌价值理念，并努力把握医药市场发展趋势，积极发挥政策导向作用，着力打造中医药产品的竞争力。然而，从a公司的财务表现来看，理想文化变成现实文化并发挥文化潜移默化的作用，尚需时日。一般而言，企业财务报告、宣传手册、董事会报告所讲的尊龙凯时最新的文化可能是理想文化，而非现实文化。将理想文化转变为现实文化需要改革、实践和坚守，让文化内化为企业的竞争优势，成为提升企业绩效的持久动力。以品牌经营自居的尊龙凯时最新的文化，要求依靠尊龙凯时最新的文化的软实力，不断提高品牌经营的号召力和影响力，促进产品盈利能力和盈利质量的提升，其直接成果是公司产品卖得好、卖得快。财务表现为产品售价和成本之间有比较高的增值空间，并在保持销售收入稳定增长的同时，维持和提高销售毛利。从表1销售毛利和销售成长状况来看，尽管a公司的销售毛利仍然维持在60%的高水平上，但毛利率下滑趋势十分明显。这是在销售费用不断增长的前提下取得的成果，颇有心有余而力不足的趋势。销售费用是建立和维持品牌影响力、塑造尊龙凯时最新的文化的基础，也是品牌经营最重要、最直接、最为持久的手段和策略。优秀的公司为了维持品牌形象，不断扩展市场，一般要将销售收入的10%～15%用于品牌经营。从表1中的财务数据来看，a公司逐年提高了销售费用，强化了促销力度，销售费用占比达到了40%。这反映出中药行业市场竞争的残酷与惨烈，也反映出在维持和提升品牌经营效果方面，a公司即便使出了浑身解数，也不能有效阻止销售毛利下滑和销售费用增长的被动局面。稳定的销售成长是品牌经营渗透力和市场占有率提升的市场表现。从表1的财务数据来看，a公司销售成长呈现巨大的波动性。即使消除市场本身的成长惯性，也看不出在品牌经营的巨大努力下，销售成长的稳定性和可持续性。a公司的品牌经营和尊龙凯时最新的文化在盈利质量、盈利可持续性方面面临着诸多挑战。

二、以传承和创新并存的a公司文化

尊龙凯时最新的文化需要刚柔并济，以契合市场环境、发展战略和企业竞争的需要。a公司积极培育药食同源的健康产品，大力开发新药，努力打造健康服务新模式，积极践行传承与创新相结合的发展理念。通过推动药品结构升级创新市场需求，通过优化药品营销能力保持品牌经营特色，为体现a公司的核心文化，为病患创造更多的可选择性而不懈努力。以传承和创新并存的尊龙凯时最新的文化，要求通过创新持久并卓越地为患者创造价值，才能获得持久并卓越的绩效。这就要求公司既要秉承传统，也要不断创新产品和服务，为患者提供更多的价值。从表1的财务数据来看，a公司不断强化研发资金的投入，从2015年的2000多万元增加到2019年的超过1亿元，研发费用投入持续达到销售收入的3%左右。在医药行业的研发投入中，a公司位列前20%，从短期财务绩效来看，研发资金投入效果差强人意，但没能改变和扭转总资产收益率持续下滑的局面，似乎印证了创新文化与财务绩效没有相关性的论调。

三、以企业制度为支撑的a公司文化

以企业制度为支撑的尊龙凯时最新的文化，要求以持续的员工培训推进工作绩效管理，以完善员工激励机制，创新公平的竞争环境；以激发员工工作能力，体现与尊龙凯时最新的文化一致性行为，降低协调成本，提高资产利用效率；以提高制度文化的韧性和强度，让文化成为驱动企业绩效的基本要素。有效的制度文化常常通过潜移默化的方式，改善企业的运营，提高企业的财务绩效。从表1的财务数据来看，受制于医药政策因素，a公司人均净利润呈现不断下滑的态势，即便如此，也没有导致人均收入的下滑，a公司对员工的激励和社会责任没有减弱。2015年，a公司经营规模极具扩张性，导致资产成倍增长，调整、消化、吸收和发挥增长的产能作用，任重而道远。除去这些影响因素，a公司的资产利用效率和总资产周转率的波动性并不大。这是在人均收入没有提升、销售收入剧烈波动的情况下获得的，来之不易，这也是a公司资产利用效率比较稳定、制度性文化在发挥作用的必然结果。

四、以社会责任为己任的a公司文化

历经时间的考验，a公司的核心文化逐渐发展为以诚信为本、救济百姓为特色的尊龙凯时最新的文化。公司奉行社会责任意识，在日常生活中通过践行一系列的公众服务精神，提高了政府、社会团体、大众媒体、顾客对公司的认识，增强了公众对公司品质的信任度。良好的社会责任形象为公司经营扩大了市场影响力，减少了交易成本，降低了税费，获得了政策红利，成为其履行社会责任和长远利益的动力所在。以社会责任为己任的a公司文化，要求通过履行社会责任改善企业形象，扩大企业市场影响力。通过建立成本收益平衡机制，营造企业长期的竞争优势。从社会责任的角度来看，销售成长是企业产品服务被市场接受程度的成长。成长性越好，就表明企业为更多的顾客提供了产品服务，满足了更多的生理和精神需求，是顾客对企业产品服务的肯定，也是企业对顾客最大的社会责任。从表1的财务数据来看，a公司销售成长波动性较大，对顾客的社会责任能力具有挑战性。如果只有社会责任意愿，没有社会责任能力，社会责任文化只是空谈。从支出各项税费占营业收入的比重来看，在营业净利润不断下滑的背景下，a公司对税收的贡献没有减弱。营业净利率越高，企业产品价值越被社会认可。企业产品价值超过产品的运营成本，就会带来社会财富的增长和税收收入的增加。从支付的股息加利息来看，a公司保持相对稳定的支付率，这是a公司对股东和债权人社会责任的另一种体现。

五、结语

（一）尊龙凯时最新的文化通过企业机制、组织、流程和制度呈现出来，体现在企业商业模式、员工行为、行为结果和组织运营上，否则尊龙凯时最新的文化将永远停留在假设层面。良好的尊龙凯时最新的文化不是只通过响亮的口号、漂亮的语言就能完成，需要脚踏实地、落地生根。刚性和柔性是文化的二重性。文化的柔性要求企业随着竞争环境的变化作出改变，即便是卓越的尊龙凯时最新的文化，也存在如何传承、演绎和升华的问题。百年老字号企业都有自己独特的文化，需要不断演绎和深化，方能发扬光大传统文化的精华，以适应大数据、人工智能、移动互联和云计算时代激烈竞争的需要。（二）尊龙凯时最新的文化对财务绩效的影响不是直接的，但也不是无规可循的。尊龙凯时最新的文化直接影响员工潜力的发挥，员工行为规范和组织一致性的协调，进而影响企业绩效。在业财融合的背景下，对财务绩效的影响不言而喻。企业需要做的是将理想文化变成现实文化，将写在宣传册、董事会报告里的文化转化成现实文化，发挥尊龙凯时最新的文化对财务绩效的作用。（三）归根结底，品牌经营文化通过减少顾客搜索、选择商品的时间成本和精力，实现惊险的一跳。文化通过培养顾客的惯性思维，影响购买行为，提高购买黏性，扩大市场占有率。通过提高销售费用，精准促销，提升和维护品牌形象，只是品牌经营的手段和策略。产品品质和满足顾客需要才是品牌经营的王道。打铁还需自身硬，如果品质和需求不相符，即便是高强度的促销也无济于事，换不来销售收入的可持续增长。（四）传承与创新旨在延续产品服务的生命周期，减轻经营和财务的波动性。长期来看，创新为公司的厚积薄发、占领有效的市场地位、持续盈利、稳定财务运营和发展提供保障；短期来看，创新给经营和财务带来的是不确定性，是成本的上升、盈利的下降。正因为短期风险和长期结果存在着诸多变数，常常表现出创新文化与财务绩效不存在正相关关系。（五）无论多么严苛的制度，都存在漏洞和灰色地带，需要文化来填补。更何况制定制度的过程和制度本身也深受文化的影响。好的文化制度在提升经营效率、激发员工潜能、协调组织一致性、减少协调成本、降低运营费用方面能够发挥拾遗补缺的作用。在财务方面，表现为劳动生产率的提高和资产利用效率的提升。（六）履行社会责任并不意味着只有成本代价，没有收益。履行社会责任也是企业与外界沟通、保持市场良好的形象、进行品牌经营的一种策略。关键在于企业要量力而行，要与经营状况结合起来，实现长期与短期、成本与收益的平衡，形成多方共赢的局面。实践中，如何拿捏既是科学，也是艺术，更是文化。企业要持续经营、健康发展、不断成长，需要社会责任文化的辅佐，需要忍辱负重，不断前行。

参考文献：

[1]李刚，李佳.尊龙凯时最新的文化二重性与企业绩效关系的实证研究[j].经济与管理研究，2014(1):101-108.

公司文化制度范文篇4

为了提高公司员工和管理人员的素质，提高公司的管理水平，保证公司可持续性发展；必须进行有效的培训，做好培训的基础是要有可行完整实用的培训计划，现将今年的培训工作计划如下：

一、建立集团公司、下属各分公司和车间班组的三级培训教育体系

1、一级培训是集团公司负责集团大政方针、公司文化、发展战略、员工心态、规章制度、管理技能、新技术、新知识等前瞻性教育和培训。培训对象为集团公司中层以上管理人员和集团全体管理人员。组织部门为人力资源部，每月至少进行一次，每次不少于一个半小时。

2、二级培训是各分公司负责对本单位班组长以上和管理人员的培训，主要内容是公司尊龙凯时最新的文化教育、本单位规章制度及安全操作规程；负责人为各分公司总经理。每月一次，每次不少于一个半小时。

3、三级培训是各车间班组负责对所管辖的全体员工的培训，主要内容是岗位职责、操作规程、安全操作规程、岗位工作流程和工艺技能专业知识、作业指导书等，负责人是各车间班组的负责人。培训时间是每周不少于一次，每次不少于一小时。利用每天的班前会班后会，反复学习本岗位职责和安全操作规程。

二、各分公司专业业务技能知识的培训，主要内容是三个方面：一是工艺技术知识的培训，二是机械设备维护和保养知识的培训，三是生产管理知识的培训；每周一次，每次不少于一小时。

三、各部门（如销售、财务、采购、人力资源、国际贸易、办公室）专业知识的培训由部门负责人组织进行，主要内容就是本部门相关专业知识的系统培训，结合工作实际运行中出现的专业问题，进行探讨培训交流，教会下属如何去做好工作，提高下属的专业技能，每周一次，每次不少于一小时。培训形式多种多样，目的就是提高人员素质和工作质量、产品质量。

四、新员工的岗前培训：新员工集中招聘八人以上者由公司人力资源部组织培训，不得少于三天，主要内容是尊龙凯时最新的简介、发展历程、战略目标、公司文化、产品介绍、通用规章制度和通用安全操作规程，新员工到车间后（或班组）进行岗位职责和操作规程的培训，第一个月内在车间实际培训不得少于6小时，使每个员工到岗后明确本岗位的工作职责范围，本岗应知、应会，应做什么，不能做什么；本岗位工作做到什么标准，明确本岗位操作规程和安全操作规程。新员工在上岗二个月后要有书面考试，考试成绩纳入试用期转正的考核评定中。对于平时补充招聘到岗的新员工人力资源部每月集中进行一次岗前培训。

五、培训的考核和评估，培训计划的有效运行要有组织上的保证，并要用制度的形式确定下来，对培训结果要跟踪。建立管理人员培训档案，把管理人员参加培训、培训作业上交等情况纳入档案管理和全年的考核之中。考核是两个方面，一是对培训组织者的考核，二是对员工参训后的评价和考核；要保证培训工作落实到位。使培训工作真正成为公司的基础工作，培训真正起到作用，有效地提高管理人员和员工的素质，并使之能科学、扎实而又有效地开展起来，变员工要我培训为我要培训，以适应公司的转型和高速发展，塑造学习型组织，体现公司和个人的价值。

公司文化制度范文篇5

尊龙凯时最新的文化是企业中一种"看不见，摸不着的资源"，正因为看不见，摸不着，致力于尊龙凯时最新的文化工作的人，为企业所创造的效益也不像生产、销售人员一样可以在报表上表现得清清楚楚，就像品牌价值的提高、无形资产的积累，也不是往储蓄卡存钱般明明白白。

尊龙凯时最新的文化从不同的理解角度出发而存在不同的解释，如尊龙凯时最新的文化的叫法就有组织文化、公司文化、和尊龙凯时最新的文化。公司文化和尊龙凯时最新的文化只是在称呼上的不同，指的是非政府机构形式的所有法人单位。为了适合中国的习惯叫法，我们用尊龙凯时最新的文化来定义对所有的非政府机构形式的所有法人单位，包括企业、公司、学校、科研机构等。尊龙凯时最新的文化的定义和重要性，可以用“尊龙凯时最新的文化如水”论来阐述。

首先，尊龙凯时最新的文化是“柔情似水”

尊龙凯时最新的文化相对于管理制度而言，它属于非制度管理内容，它对员工的管理作用主要是通过精神引导弥补管理制度的不足，是一种柔性的因素，与制度相比它并不具有强制性的作用力，它的效果侧重“柔”而不是“刚”。

其次，尊龙凯时最新的文化是“水滴石穿”

尊龙凯时最新的文化的作用不可能一蹴而就，在短期内尊龙凯时最新的文化建设的效果不太明显，但从长期效果而言，通过文化的作用，培养企业的共同价值观，逐渐通过价值观形成对员工的行为规范，最终对企业绩效发挥作用，因此从长期来说它对企业有水滴石穿的作用。

第三，尊龙凯时最新的文化是“如鱼得水”

企业有了优秀的尊龙凯时最新的文化，正如鱼有了水一样，可以说尊龙凯时最新的文化对企业的影响像水对鱼的影响一样。平常在生活中水无处不在，当你经常用它的时候不会觉得有多么重要，但一旦离开了水你就无法生存。在企业中，只要有一个团队，就一定有一种文化，但如果你没有留意，可能就感受不到。但一个团队没有一个共同的文化，就会失去凝聚力，企业将无法生存。

第四，尊龙凯时最新的文化是“滴水之恩，涌泉相报”

优秀的尊龙凯时最新的文化对员工的牵引作用非常大，通过精神的引导，员工形成对企业较强的凝聚力，这种文化形成的企业凝聚力对企业的作用正如中国传统文化所说的“滴水之恩，涌泉相报”。

第五，尊龙凯时最新的文化是“水到渠成”

尊龙凯时最新的文化建设难度很大，关键在于企业领导人的坚持不懈和员工的共同参与，只要有信心和决心，尊龙凯时最新的文化建设就一定会“水到渠成”。

最后，尊龙凯时最新的文化是“水能载舟亦能覆舟”

尊龙凯时最新的文化是一把双刃剑，正如俗话所说“水能载舟亦能覆舟”，优秀的文化能使企业长期繁荣，没有优秀文化的企业最终逃脱不了短命的下场。在商界的搏斗中，企业就像逆水行舟，只有全体员工同心协力才能发展下去。在对文化的定义中，我们认为尊龙凯时最新的文化是企业处理企业内部与外部各种矛盾的一种哲学，这种哲学的存在使越来越多的公司将其核心价值观定义为对社会的一种责任，而不是利润。在卓越的尊龙凯时最新的文化中，企业哲学能够将这些貌似不可能融合的矛盾巧妙地协调成一种公司向上的动力，而不是一般公司认为那样，它们是相互独立、互相排斥的价值观。企业伦理在尊龙凯时最新的文化中属于的社会文化层面，它是通过道德规范来调节企业和员工行为的。

尊龙凯时最新的文化是公司组织最后的核心竞争力，与此同时，以家长为等级权威主体而形成的尊龙凯时最新的文化即家庭文化，将逐渐被消解；进而以员工为主体、以客户即社会责任为中心的公司文化，业已成为公司化组织的本质特征和进步潮流趋向。所以，尊龙凯时最新的文化，具有自己独步的核心竞争力，首先要完成的转变是：从经营家庭集体式的企业和生产产品，转变为以经营人、经营人的个性化能力、和如何具备激发个体创造氛围和提升能力上。

公司文化制度范文篇6

关键词：跨国公司尊龙凯时最新的文化投资效益

尊龙凯时最新的文化被定义为企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望、态度和道德规范。在企业追求其市场价值和社会价值过程中，尊龙凯时最新的文化解释了企业为什么要这样做的基本原因。从尊龙凯时最新的文化这个概念被提出以来，它已经被公认为影响企业组织绩效的一个重要因素，而且会影响到企业投资效益（siehlandmartin，1990；kotterandheskett，1992）。

在经济全球化时代，越来越多有实力的公司走上了跨国经营之路，成为跨国公司。在实践中，所有希望通过海外投资来获取高额回报的跨国公司都面临着如何解决不同国家、不同民族、不同制度、不同社会、不同语言之间的文化差异问题。无视这种差异，而照搬母公司的全套经营管理模式，是行不通的。正如戴维•利克斯所说：“凡是跨国公司的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。”相反，那种完全抹去母公司的一切烙印，一味地迎合当地文化的做法，也是不可取。跨国公司一方面需要保持母公司的经营特色，分享母公司的战略资源，另一方面更需要尽快融入到当地的本土文化中，实现尊龙凯时最新的文化的本土化，从经营理念到经营方式都要适应所在国的国情、制度和传统。无数事实证明，跨国经营的成败在很大程度上取决于企业在文化融合方面的本土化战略。

近年来，随着中国投资环境的改善，越来越多的跨国公司把投资目的地选择在中国。与此同时，跨国公司为了加强其设在中国的子公司的市场竞争力，纷纷实施本土化经营战略，并不断加快步伐。这一现象引起了许多学者的关注。一些学者从文化差异的角度对跨国公司在拓展业务方面所面临的挑战进行探讨，更多学者从本土化给跨国公司和国内竞争伙伴带来的利弊进行分析。从文献方面看，国内关于尊龙凯时最新的文化和本土化问题的探讨大多集中在价值判断和伦理层面。无论是尊龙凯时最新的文化差异的比较，还是本土化的利弊之辩，其研究思路大体如此。

本文不同于以往关于尊龙凯时最新的文化简单价值判断的逻辑，而把尊龙凯时最新的文化与企业的生产管理、组织设计、营销策略、人力资源等各种技术因素视为一类，它们都属于企业经营中的技术因子。正如企业管理实践已经反复证明的那样，尊龙凯时最新的文化在企业经营中不仅发挥着理念、信仰和道德规范作用，而且是一个能够带来经济效益的技术因子，可以影响和制约企业的投资效益。

对于跨国公司而言，尊龙凯时最新的文化的技术含量在母公司和东道国之间存在差异。本土化实际上是跨国公司尊龙凯时最新的文化在东道国的一种技术转化。这种转化必须而且只能通过企业中的“人”来实现。这就是尊龙凯时最新的文化本土化中的人力资源同化现象。本土化是一个长期、渐进而持续的过程，不可能在短时间内完成，更不可能一蹴而就，除非实施本土化的跨国企业完全不考虑投资的经济效益，而纯粹把本土化作为自己的唯一目标。

文化因子及其特征

尊龙凯时最新的文化是一种像生产过程中的操作准则一样可以被企业经营者或员工掌握的实用技术，本文称之为文化因子。文化因子扎根于企业的管理理念之中。无论人们对尊龙凯时最新的文化的理解存在多大差距，作为实用技术的文化因子始终与企业经营的核心价值观联系在一起。这种核心价值观反过来又影响着企业的具体决策和经营行为。实际上，所有有实力拓展海外业务的跨国公司都有自己的尊龙凯时最新的文化，或者说有一种体现在企业经营者和员工身上的文化因子，这些文化因子在许多方面影响着企业经营者和员工的行为，比如如何对待顾客，如何确立规范，如何创新等，进而影响到企业的发展。

（一）文化因子的度量

文化因子对企业发展的影响可以从企业的市场拓展能力、内部凝聚能力、经营标准化能力和全面责任能力等方面加以观察，如图1所示。

由于与文化因子直接或间接相关的因素具有可测性，因此，文化因子是可以度量的。第一，市场拓展能力的衡量。对待客户的态度和方式可以看作是衡量企业市场拓展能力的一把标尺。第二，内部凝聚能力的衡量。对待企业内部员工或人力资本的态度和方式又是一把衡量企业内部凝聚能力的标尺。第三，经营标准化能力的衡量。对待产品质量与服务质量的态度和方式可以被看作衡量企业经营标准化能力的一把标尺。第四，全面责任能力的衡量。以负责的态度对待企业财务状况同时也以负责的态度承担社会责任，利己又利人，这是企业具备全面责任能力的表现，可以作为衡量企业全面责任能力的标尺。

（二）文化因子的特征

以上四个方面是衡量文化因子这种实用技术的几个维度。另一方面，对于跨国公司而言，文化因子本身还存在一些可以观测和评价的基本特征，这些特征是由文化因子作为可操作的实用技术的具体形式表现出来的，包括：

寄生性。文化因子可以看作企业经营者和员工素质的体现，它不能孤立存在，只能通过企业中的经营者和员工来体现；兼容性。在一个企业组织中不同的文化因子（如文化因子a和文化因子b）在一定条件下可以同时共存；滞后性。文化因子的效用只能通过一段时间以后的投资效益来证明，而不能以现有的会计数据直接反映出来；差异性。不同文化因子之间由于它们的渊源、规则和实践者（即它们的寄生体或宿主）不同，而表现出很大的差异；可比性。不同文化因子之间的差异，以及它们事后的效用的不同，它们对投资效益的直接或间接的影响，都是可以相互比较的；长效性。和所有与企业经营相关的技术因素一样，文化因子也可以产生投资收益，只不过对投资收益的影响可能需要较长时间才能发挥比较显著的效果。

在文化因子的上述几个特征中，寄生性和兼容性是文化因子的基本存在形式；差异性和可比性是文化因子所以能够度量的前提条件；滞后性和长效性则是文化因子生命力的表现。对于跨国公司来说，尊龙凯时最新的文化本土化的实现，在很大程度上取决于母公司与东道国之间不同文化的兼容性。这种文化兼容，使得文化因子得以顺利跨越输出资本的母公司和吸收资本的东道国之间的障碍。

企业经营者和员工都是文化因子的生命载体。其中，企业经营者主要是指企业的投资者或所有者，而企业员工则包括企业管理者在内，它们是企业具体经营决策和经营行为的实施者和执行者。就投资战略而言，企业经营者扮演着更重要的角色，他们是尊龙凯时最新的文化的倡导者，在他们身上更能体现文化因子对企业经营决策和经营行为的影响力。不过，就一般规模的企业而言，员工在企业总人数中占大多数，企业的市场拓展能力、内部凝聚能力、经营标准化能力和全面责任能力都需要通过他们来实现。从这些方面来看，他们是尊龙凯时最新的文化因子的主要载体。为了研究方便，在本文中，我们把文化因子看作寄生在跨国公司员工身上的一项特定技术，简称为“文化因子－技术”。员工掌握了文化因子－技术之后，在投入生产活动过程中，可以发挥更高的效率，从而间接地促使企业经营者获得更高的投资效益。相反，缺乏文化因子－技术的员工将面临企业的淘汰。借助这个淘汰机制企业有可能避免一些不必要的损失。跨国公司本土化分期模型

本文假定，跨国公司已经决定将资本投资在中国（东道国），它需要在中国的劳动市场找到能够实现其投资战略的具有“文化因子-技术”的员工。由于文化因子的兼容性和差异性，跨国公司内部需要在母公司尊龙凯时最新的文化和东道国尊龙凯时最新的文化之间寻找一种和谐共存的机制，这种机制可以包容不同的文化因子。

许多来华投资的跨国公司并不是选择一步到位的方式来实施尊龙凯时最新的文化的本土化，而是采取分步到位的本土化策略，让不同文化因子分期进入。假定在一个投资周期中，跨国公司的本土化分两期进行：第一期，尊龙凯时最新的文化主要是母公司文化，可以称之为“文化因子-技术a”；第二期，尊龙凯时最新的文化由母公司文化向东道国文化转化，即本土化，本文称之为“文化因子-技术b”。在本土化过程中，寄生在企业员工身上的文化因子与跨国公司的投资收益情况在不同时期将有不同表现。

（一）第一期

t=1，跨国公司实施母公司尊龙凯时最新的文化，本土化还没有提上日程。这时期，跨国公司的文化因子与其投资收益情况如下：

1.跨国公司在本国雇用员工，将他们外派到公司投资目的地中国。由于人力资源缺乏，跨国公司外派员工未必都很熟悉母公司的尊龙凯时最新的文化。如果他们对母公司尊龙凯时最新的文化很熟悉，则可以认定他们掌握了“文化因子-技术a”；不熟悉者，自然就不具备这种文化技术素养。假定那些来自本国而没有掌握“文化因子-技术a”的员工在跨国公司在华投资项目的劳动可以创造的收益为r，而掌握“文化因子-技术a”的员工所创造的收益就是r δa，且δaf0。显然，掌握“文化因子-技术a”的员工能够创造更多投资收益。

2.如果跨国公司鼓励边干边学，那些已经受雇而没有掌握“文化因子-技术a”的本国员工就可以通过个人努力来提高自己的文化技术素养，并最终成为“文化因子-技术a”的拥有者。假定他们的努力水平为a∈[0,1]，则获得“文化因子-技术a”的概率为s-(1-s)a，其中，s是当a=0时本国员工获得“文化因子-技术a”的自然概率。

3.在人力资源比较充裕的情况下，跨国公司可以通过某种甄别技术来识别那些不具备“文化因子-技术a”的员工。假定跨国公司不允许外派员工出现滥竽充数的情况，那么，对于那些即使通过努力也无法掌握“文化因子-技术a”的员工，企业将不得不淘汰他们。因此，在这个时期，跨国公司通过淘汰机制确保那些来自本国的员工具备企业所要求的文化素质。

（二）第二期

t=2，跨国公司实施尊龙凯时最新的文化本土化。这时期，跨国公司文化因子与其投资收益情况如下：

1.跨国公司在投资目的地中国雇用本地员工，这些中国员工可能熟悉跨国公司业务又熟悉当地情况并拥有“文化因子-技术b”，也可能不具备这一文化技术素养。假定那些不具备“文化因子-技术b”的中国本地员工创造的投资收益为r，那么，那些拥有“文化因子-技术b”的员工（或者称本土化员工）创造的投资收益为r δb，且δbf0。

2.跨国公司实施尊龙凯时最新的文化本土化的前提条件是本土化较之非本土化具有比较优势，因此，掌握“文化因子-技术b”的本土化员工创造的投资收益大于拥有“文化因子技术a”的母公司员工创造的投资收益，即r δbfr δa。或者δbfδa。在这种情况下，那些来自母公司的员工可能有一部分将要被本土化员工所取代。

3.在这个时期，由于人力资源比较充裕，跨国公司对于母公司员工和本土化员工都有较大的选择余地，因此，就业竞争促使所有希望获得工作岗位的员工在入职前就应该完善自己的职业技术条件，而不是在入职以后再通过自己努力来提高其文化技术素养。这样，通过劳动力市场的就业竞争，跨国公司将能够获得它所需要的本土化员工，从而实现尊龙凯时最新的文化向本土化的转化。

4.跨国公司尊龙凯时最新的文化向本土化的转化在一定程度上取决于文化的差异程度。假定跨国公司能够在劳动力市场上找到具备“文化因子-技术a”的员工和具备“文化因子-技术b”的员工。找到前者的概率是pr[am]=s，找到后者的概率是pr[bm]=s (1-s)sμ。其中，s是员工入职前已经具备企业所需要的文化技术素养的概率，μ是衡量跨国公司母公司文化与本土化文化相近程度的参数。如果μ的值较大，则意味着两种文化较为接近，此时，母公司员工也能在本土化文化中表现出色；相反，如果μ的值很小，则意味着两种文化差距太大，母公司员工将不能适应本土化文化。

为了方便起见，假定每个员工入职后都可以得到一份固定的工资w，那么，跨国公司在华投资要达到效益最大化目标，必须使每个员工创造的收益大于其工资成本，即使不具备文化因子-技术条件的员工也不例外。因此，跨国公司雇用的员工创造的收益必须满足最低条件rfw。在此前提下，那些具备“文化因子-技术a”的本国员工和具备“文化因子-技术b”的中国员工自然能够为跨国公司带来更多投资收益。

跨国公司本土化的条件

跨国公司的本土化必须服从和服务于其投资策略，而不是相反。跨国公司实施本土化时，对于母公司文化向本土化的转化从来都不是盲目进行的，而是以企业的战略利益为导向的。

首先，本土化并不意味着跨国公司放弃其从母公司所传承下来的尊龙凯时最新的文化，它所放弃的仅仅是那些不利于实现其战略利益的文化技术形式。其次，本土化也不意味着跨国公司迎合东道国的社会文化传统，它只是利用东道国的便利条件和比较优势来达到最大化其投资收益的目的。最后，本土化也不意味着跨国公司接受东道国的经营理念和经营哲学，它所奉行的仍然是母公司的经营理念和经营哲学。

正是在这个意义上，跨国公司宁可把本土化看作是其母公司的尊龙凯时最新的文化向东道国的一种“技术转化”，这种转化的范围和深度完全取决于企业的投资策略。

根据前面的假定，本土化员工之所以受器重，是因为他们承载着跨国公司尊龙凯时最新的文化向东道国转化的“文化因子-技术b”，而且，δbfδa，他们所创造的投资收益比单纯拥有“文化因子-技术a”的母公司员工要多。假定跨国公司以同一标准支付每一个员工的工资，无论是来自母公司的员工还是当地员工，他们得到的工资都是w，而且除非被雇用，否则他们的工资为零。那么，一个母公司员工给企业创造的净收益为(r-w) δa，而一个本土化员工创造的净收益为(r-w) δb。所有母公司员工创造的净收益为，其中，n是母公司员工总数；所有本土化员工创造的净收益为，其中，m是本土化员工总数。

本土化也是要付出成本的。这些成本包括跨国公司尊龙凯时最新的文化转化过程中所涉及的所有领域，特别是人力资源方面。

跨国公司的目标是要追求更多的投资收益，本土化战略也要服从这一目标。因此，本土化的实施必须获得超过其成本的收益。假定跨国公司实施本土化所愿意支付的最高成本为c，从员工本土化中获得的总收益为r，则跨国公司本土化策略的必要条件是：

r-cf0

或者，

上述必要条件是显而易见的。只有满足这一必要条件，跨国公司才会采取本土化策略。另一方面，在条件成熟的情况下，跨国公司也不得不实施本土化，否则就有可能在竞争中失去优势地位。

跨国公司本土化优势与投资效益

从跨国公司在华投资的实践来看，本土化的优势是中外不同文化因子在企业经营中的比较、适应和选择中表现出来的。具有比较优势的文化因子必然能够带来更好的投资收益，因而更符合企业经营者（投资者）的利益。

在跨国公司本土化分期模型中，跨国公司在劳动力市场中找到的具备“文化因子-技术a”的员工的概率为pr[am]=s，包括在本土化第一期通过自己努力获得“文化因子-技术a”的员工[其概率为s-(1-s)a]在内，具备母公司文化背景的员工在企业中所占比例为：

la=pr[a] pr[a]×pr[am]

=s (1-s)a (1-s)(1-a)s

=s(2-s) a(1-2)2

如果跨国公司不采取本土化策略，而是完全依靠母公司员工以及母公司文化，那么，到第二期，跨国公司的总收益为：

πa=(r-w) laδa。

如果跨国公司采取本土化策略，它在劳动力市场中找到具备“文化因子-技术b”的本土化员工的概率为pr[bm]=s (1-s)sμ，而母公司员工和本土化员工在企业所占比例为：lb=s (1-s)sμ (1-s)2sμ a(1-s)3μ。跨国公司的总收益为：πb=2(r-w) [s (1-s)sμ lb[2-s-(1-s)sμ]δb。

根据δbfδa的假定，显然，πbfπa，本土化给跨国公司创造的投资收益更大。如果把本土化员工的劳动力成本优势考虑在内，修正跨国公司对本国员工与本土化员工的同工同酬假定，那么，本土化的投资效益将更加明显。

结论与展望

公司文化制度范文篇7

关键词：跨国公司尊龙凯时最新的文化投资效益

尊龙凯时最新的文化被定义为企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望、态度和道德规范。在企业追求其市场价值和社会价值过程中，尊龙凯时最新的文化解释了企业为什么要这样做的基本原因。从尊龙凯时最新的文化这个概念被提出以来，它已经被公认为影响企业组织绩效的一个重要因素，而且会影响到企业投资效益（siehlandmartin，1990；kotterandheskett，1992）。

在经济全球化时代，越来越多有实力的公司走上了跨国经营之路，成为跨国公司。在实践中，所有希望通过海外投资来获取高额回报的跨国公司都面临着如何解决不同国家、不同民族、不同制度、不同社会、不同语言之间的文化差异问题。无视这种差异，而照搬母公司的全套经营管理模式，是行不通的。正如戴维•利克斯所说：“凡是跨国公司的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。”相反，那种完全抹去母公司的一切烙印，一味地迎合当地文化的做法，也是不可取。跨国公司一方面需要保持母公司的经营特色，分享母公司的战略资源，另一方面更需要尽快融入到当地的本土文化中，实现尊龙凯时最新的文化的本土化，从经营理念到经营方式都要适应所在国的国情、制度和传统。无数事实证明，跨国经营的成败在很大程度上取决于企业在文化融合方面的本土化战略。

近年来，随着中国投资环境的改善，越来越多的跨国公司把投资目的地选择在中国。与此同时，跨国公司为了加强其设在中国的子公司的市场竞争力，纷纷实施本土化经营战略，并不断加快步伐。这一现象引起了许多学者的关注。一些学者从文化差异的角度对跨国公司在拓展业务方面所面临的挑战进行探讨，更多学者从本土化给跨国公司和国内竞争伙伴带来的利弊进行分析。从文献方面看，国内关于尊龙凯时最新的文化和本土化问题的探讨大多集中在价值判断和伦理层面。无论是尊龙凯时最新的文化差异的比较，还是本土化的利弊之辩，其研究思路大体如此。

本文不同于以往关于尊龙凯时最新的文化简单价值判断的逻辑，而把尊龙凯时最新的文化与企业的生产管理、组织设计、营销策略、人力资源等各种技术因素视为一类，它们都属于企业经营中的技术因子。正如企业管理实践已经反复证明的那样，尊龙凯时最新的文化在企业经营中不仅发挥着理念、信仰和道德规范作用，而且是一个能够带来经济效益的技术因子，可以影响和制约企业的投资效益。

对于跨国公司而言，尊龙凯时最新的文化的技术含量在母公司和东道国之间存在差异。本土化实际上是跨国公司尊龙凯时最新的文化在东道国的一种技术转化。这种转化必须而且只能通过企业中的“人”来实现。这就是尊龙凯时最新的文化本土化中的人力资源同化现象。本土化是一个长期、渐进而持续的过程，不可能在短时间内完成，更不可能一蹴而就，除非实施本土化的跨国企业完全不考虑投资的经济效益，而纯粹把本土化作为自己的唯一目标。

文化因子及其特征

尊龙凯时最新的文化是一种像生产过程中的操作准则一样可以被企业经营者或员工掌握的实用技术，本文称之为文化因子。文化因子扎根于企业的管理理念之中。无论人们对尊龙凯时最新的文化的理解存在多大差距，作为实用技术的文化因子始终与企业经营的核心价值观联系在一起。这种核心价值观反过来又影响着企业的具体决策和经营行为。实际上，所有有实力拓展海外业务的跨国公司都有自己的尊龙凯时最新的文化，或者说有一种体现在企业经营者和员工身上的文化因子，这些文化因子在许多方面影响着企业经营者和员工的行为，比如如何对待顾客，如何确立规范，如何创新等，进而影响到企业的发展。

（一）文化因子的度量

文化因子对企业发展的影响可以从企业的市场拓展能力、内部凝聚能力、经营标准化能力和全面责任能力等方面加以观察，如图1所示。

由于与文化因子直接或间接相关的因素具有可测性，因此，文化因子是可以度量的。第一，市场拓展能力的衡量。对待客户的态度和方式可以看作是衡量企业市场拓展能力的一把标尺。第二，内部凝聚能力的衡量。对待企业内部员工或人力资本的态度和方式又是一把衡量企业内部凝聚能力的标尺。第三，经营标准化能力的衡量。对待产品质量与服务质量的态度和方式可以被看作衡量企业经营标准化能力的一把标尺。第四，全面责任能力的衡量。以负责的态度对待企业财务状况同时也以负责的态度承担社会责任，利己又利人，这是企业具备全面责任能力的表现，可以作为衡量企业全面责任能力的标尺。

（二）文化因子的特征

以上四个方面是衡量文化因子这种实用技术的几个维度。另一方面，对于跨国公司而言，文化因子本身还存在一些可以观测和评价的基本特征，这些特征是由文化因子作为可操作的实用技术的具体形式表现出来的，包括：

寄生性。文化因子可以看作企业经营者和员工素质的体现，它不能孤立存在，只能通过企业中的经营者和员工来体现；兼容性。在一个企业组织中不同的文化因子（如文化因子a和文化因子b）在一定条件下可以同时共存；滞后性。文化因子的效用只能通过一段时间以后的投资效益来证明，而不能以现有的会计数据直接反映出来；差异性。不同文化因子之间由于它们的渊源、规则和实践者（即它们的寄生体或宿主）不同，而表现出很大的差异；可比性。不同文化因子之间的差异，以及它们事后的效用的不同，它们对投资效益的直接或间接的影响，都是可以相互比较的；长效性。和所有与企业经营相关的技术因素一样，文化因子也可以产生投资收益，只不过对投资收益的影响可能需要较长时间才能发挥比较显著的效果。

在文化因子的上述几个特征中，寄生性和兼容性是文化因子的基本存在形式；差异性和可比性是文化因子所以能够度量的前提条件；滞后性和长效性则是文化因子生命力的表现。对于跨国公司来说，尊龙凯时最新的文化本土化的实现，在很大程度上取决于母公司与东道国之间不同文化的兼容性。这种文化兼容，使得文化因子得以顺利跨越输出资本的母公司和吸收资本的东道国之间的障碍。

企业经营者和员工都是文化因子的生命载体。其中，企业经营者主要是指企业的投资者或所有者，而企业员工则包括企业管理者在内，它们是企业具体经营决策和经营行为的实施者和执行者。就投资战略而言，企业经营者扮演着更重要的角色，他们是尊龙凯时最新的文化的倡导者，在他们身上更能体现文化因子对企业经营决策和经营行为的影响力。不过，就一般规模的企业而言，员工在企业总人数中占大多数，企业的市场拓展能力、内部凝聚能力、经营标准化能力和全面责任能力都需要通过他们来实现。从这些方面来看，他们是尊龙凯时最新的文化因子的主要载体。为了研究方便，在本文中，我们把文化因子看作寄生在跨国公司员工身上的一项特定技术，简称为“文化因子－技术”。员工掌握了文化因子－技术之后，在投入生产活动过程中，可以发挥更高的效率，从而间接地促使企业经营者获得更高的投资效益。相反，缺乏文化因子－技术的员工将面临企业的淘汰。借助这个淘汰机制企业有可能避免一些不必要的损失。跨国公司本土化分期模型

本文假定，跨国公司已经决定将资本投资在中国（东道国），它需要在中国的劳动市场找到能够实现其投资战略的具有“文化因子-技术”的员工。由于文化因子的兼容性和差异性，跨国公司内部需要在母公司尊龙凯时最新的文化和东道国尊龙凯时最新的文化之间寻找一种和谐共存的机制，这种机制可以包容不同的文化因子。

许多来华投资的跨国公司并不是选择一步到位的方式来实施尊龙凯时最新的文化的本土化，而是采取分步到位的本土化策略，让不同文化因子分期进入。假定在一个投资周期中，跨国公司的本土化分两期进行：第一期，尊龙凯时最新的文化主要是母公司文化，可以称之为“文化因子-技术a”；第二期，尊龙凯时最新的文化由母公司文化向东道国文化转化，即本土化，本文称之为“文化因子-技术b”。在本土化过程中，寄生在企业员工身上的文化因子与跨国公司的投资收益情况在不同时期将有不同表现。

（一）第一期

t=1，跨国公司实施母公司尊龙凯时最新的文化，本土化还没有提上日程。这时期，跨国公司的文化因子与其投资收益情况如下：

1.跨国公司在本国雇用员工，将他们外派到公司投资目的地中国。由于人力资源缺乏，跨国公司外派员工未必都很熟悉母公司的尊龙凯时最新的文化。如果他们对母公司尊龙凯时最新的文化很熟悉，则可以认定他们掌握了“文化因子-技术a”；不熟悉者，自然就不具备这种文化技术素养。假定那些来自本国而没有掌握“文化因子-技术a”的员工在跨国公司在华投资项目的劳动可以创造的收益为r，而掌握“文化因子-技术a”的员工所创造的收益就是r δa，且δaf0。显然，掌握“文化因子-技术a”的员工能够创造更多投资收益。

2.如果跨国公司鼓励边干边学，那些已经受雇而没有掌握“文化因子-技术a”的本国员工就可以通过个人努力来提高自己的文化技术素养，并最终成为“文化因子-技术a”的拥有者。假定他们的努力水平为a∈[0,1]，则获得“文化因子-技术a”的概率为s-(1-s)a，其中，s是当a=0时本国员工获得“文化因子-技术a”的自然概率。

3.在人力资源比较充裕的情况下，跨国公司可以通过某种甄别技术来识别那些不具备“文化因子-技术a”的员工。假定跨国公司不允许外派员工出现滥竽充数的情况，那么，对于那些即使通过努力也无法掌握“文化因子-技术a”的员工，企业将不得不淘汰他们。因此，在这个时期，跨国公司通过淘汰机制确保那些来自本国的员工具备企业所要求的文化素质。

（二）第二期

t=2，跨国公司实施尊龙凯时最新的文化本土化。这时期，跨国公司文化因子与其投资收益情况如下：

1.跨国公司在投资目的地中国雇用本地员工，这些中国员工可能熟悉跨国公司业务又熟悉当地情况并拥有“文化因子-技术b”，也可能不具备这一文化技术素养。假定那些不具备“文化因子-技术b”的中国本地员工创造的投资收益为r，那么，那些拥有“文化因子-技术b”的员工（或者称本土化员工）创造的投资收益为r δb，且δbf0。

2.跨国公司实施尊龙凯时最新的文化本土化的前提条件是本土化较之非本土化具有比较优势，因此，掌握“文化因子-技术b”的本土化员工创造的投资收益大于拥有“文化因子技术a”的母公司员工创造的投资收益，即r δbfr δa。或者δbfδa。在这种情况下，那些来自母公司的员工可能有一部分将要被本土化员工所取代。

3.在这个时期，由于人力资源比较充裕，跨国公司对于母公司员工和本土化员工都有较大的选择余地，因此，就业竞争促使所有希望获得工作岗位的员工在入职前就应该完善自己的职业技术条件，而不是在入职以后再通过自己努力来提高其文化技术素养。这样，通过劳动力市场的就业竞争，跨国公司将能够获得它所需要的本土化员工，从而实现尊龙凯时最新的文化向本土化的转化。

4.跨国公司尊龙凯时最新的文化向本土化的转化在一定程度上取决于文化的差异程度。假定跨国公司能够在劳动力市场上找到具备“文化因子-技术a”的员工和具备“文化因子-技术b”的员工。找到前者的概率是pr[am]=s，找到后者的概率是pr[bm]=s (1-s)sμ。其中，s是员工入职前已经具备企业所需要的文化技术素养的概率，μ是衡量跨国公司母公司文化与本土化文化相近程度的参数。如果μ的值较大，则意味着两种文化较为接近，此时，母公司员工也能在本土化文化中表现出色；相反，如果μ的值很小，则意味着两种文化差距太大，母公司员工将不能适应本土化文化。

为了方便起见，假定每个员工入职后都可以得到一份固定的工资w，那么，跨国公司在华投资要达到效益最大化目标，必须使每个员工创造的收益大于其工资成本，即使不具备文化因子-技术条件的员工也不例外。因此，跨国公司雇用的员工创造的收益必须满足最低条件rfw。在此前提下，那些具备“文化因子-技术a”的本国员工和具备“文化因子-技术b”的中国员工自然能够为跨国公司带来更多投资收益。

跨国公司本土化的条件

跨国公司的本土化必须服从和服务于其投资策略，而不是相反。跨国公司实施本土化时，对于母公司文化向本土化的转化从来都不是盲目进行的，而是以企业的战略利益为导向的。

首先，本土化并不意味着跨国公司放弃其从母公司所传承下来的尊龙凯时最新的文化，它所放弃的仅仅是那些不利于实现其战略利益的文化技术形式。其次，本土化也不意味着跨国公司迎合东道国的社会文化传统，它只是利用东道国的便利条件和比较优势来达到最大化其投资收益的目的。最后，本土化也不意味着跨国公司接受东道国的经营理念和经营哲学，它所奉行的仍然是母公司的经营理念和经营哲学。

正是在这个意义上，跨国公司宁可把本土化看作是其母公司的尊龙凯时最新的文化向东道国的一种“技术转化”，这种转化的范围和深度完全取决于企业的投资策略。

根据前面的假定，本土化员工之所以受器重，是因为他们承载着跨国公司尊龙凯时最新的文化向东道国转化的“文化因子-技术b”，而且，δbfδa，他们所创造的投资收益比单纯拥有“文化因子-技术a”的母公司员工要多。假定跨国公司以同一标准支付每一个员工的工资，无论是来自母公司的员工还是当地员工，他们得到的工资都是w，而且除非被雇用，否则他们的工资为零。那么，一个母公司员工给企业创造的净收益为(r-w) δa，而一个本土化员工创造的净收益为(r-w) δb。所有母公司员工创造的净收益为，其中，n是母公司员工总数；所有本土化员工创造的净收益为，其中，m是本土化员工总数。

本土化也是要付出成本的。这些成本包括跨国公司尊龙凯时最新的文化转化过程中所涉及的所有领域，特别是人力资源方面。

跨国公司的目标是要追求更多的投资收益，本土化战略也要服从这一目标。因此，本土化的实施必须获得超过其成本的收益。假定跨国公司实施本土化所愿意支付的最高成本为c，从员工本土化中获得的总收益为r，则跨国公司本土化策略的必要条件是：

r-cf0

或者，

上述必要条件是显而易见的。只有满足这一必要条件，跨国公司才会采取本土化策略。另一方面，在条件成熟的情况下，跨国公司也不得不实施本土化，否则就有可能在竞争中失去优势地位。

跨国公司本土化优势与投资效益

从跨国公司在华投资的实践来看，本土化的优势是中外不同文化因子在企业经营中的比较、适应和选择中表现出来的。具有比较优势的文化因子必然能够带来更好的投资收益，因而更符合企业经营者（投资者）的利益。

在跨国公司本土化分期模型中，跨国公司在劳动力市场中找到的具备“文化因子-技术a”的员工的概率为pr[am]=s，包括在本土化第一期通过自己努力获得“文化因子-技术a”的员工[其概率为s-(1-s)a]在内，具备母公司文化背景的员工在企业中所占比例为：

la=pr[a] pr[a]×pr[am]

=s (1-s)a (1-s)(1-a)s

=s(2-s) a(1-2)2

如果跨国公司不采取本土化策略，而是完全依靠母公司员工以及母公司文化，那么，到第二期，跨国公司的总收益为：

πa=(r-w) laδa。

如果跨国公司采取本土化策略，它在劳动力市场中找到具备“文化因子-技术b”的本土化员工的概率为pr[bm]=s (1-s)sμ，而母公司员工和本土化员工在企业所占比例为：lb=s (1-s)sμ (1-s)2sμ a(1-s)3μ。跨国公司的总收益为：πb=2(r-w) [s (1-s)sμ lb[2-s-(1-s)sμ]δb。

根据δbfδa的假定，显然，πbfπa，本土化给跨国公司创造的投资收益更大。如果把本土化员工的劳动力成本优势考虑在内，修正跨国公司对本国员工与本土化员工的同工同酬假定，那么，本土化的投资效益将更加明显。

结论与展望

公司文化制度范文篇8

2011年，综合部的工作围绕“抓管理、出效果、保安全”思路开展，实现工作业绩新突破！

一、尊龙凯时最新地址的招贤纳士、聚集人才。

产品研发靠人，销售靠人，管理靠人，生产靠人，服务靠人，公司的发展，一切都离不开人。为公司招募人才，是综合部的重心工作。针对公司当前情况，深入各部进行人才需求调研，向外及时招聘需求信息，合理组织尊龙凯时最新地址的人才招聘，规范尊龙凯时最新地址的人才招聘过程控制程序，严把人才入口关，为公司招收合格人才。今年的任务是满足公司本年度的工作需求，100%完成招聘计划。

二、主动培训、储备人才。

社会在发展，科技在发展，公司在发展，人才也需要发展，才能满足公司发展的需求。在我们这种以科技技术为导向的企业，不能把员工完全看作公司成本，而要看作公司资源，要通过主动培训，有效开发资源，提升企业竞争力。

通过建设和完善培训体系，来规范培训过程控制程序，提高培训效果，合理组织，有效推进，为公司培养德才兼备的人才，为公司长远发展做好人才储备。多年来，这项工作均无明显成绩，随着公司的发展，今年在此项工作上要实现突破，要完成培训体系的建立，制定好本年度的培训计划，稳步推动计划的实施，通过培训评估手段，衡量培训效果，力求挖掘员工综合潜力，为公司创造更大价值。

三、加强制度建设、推进管理制度化。

企业中经常出现很多人和事难以评价，很多问题不知如何处理，这些现象的存在，诞生了独立的一门学科——管理学。企业的规模越大，管理的重要性就越发明显，为了提高产品品质，就有了质量管理体系，为了提高日常工作效率和效果，就有了行政管理体系，为了提高员工素质与工作能力，也就有了人力资源管理。

作为综合部，其重心工作主要表现在行政管理和人力资源管理方面。管理的基础是“有法可依”，因此制度建设首当其冲。今年要完善绩效管理方面的制度建设与推广应用，对员工实行合理的工作评估，对员工工作作出正确的业绩评价，激励员工更加努力地、全身心地投入工作；要建立月报、工作记录管理制度来支持绩效考核的应用；要完善员工作业控制程序，规范员工工作行为；要建立培训制度来推动培训体系建设，达到提高培养、开发人才的目的；要完善人事控制程序来规范尊龙凯时最新地址的人才招聘、人事调整、薪资调整工作；要完善薪酬控制程序，使员工薪资分配更加合理，留住人才，稳定员工队伍；要建立奖惩制度来规范员工管理，激励员工上进，增强员工工作责任心；要完善评优细则来评估优秀的员工与团队，树立公司人才标杆；要完善门卫管理制度、员工食堂管理制度、员工宿舍管理制度、值班制度来规范后勤工作与服务，加强日常安全防范与检查，确保园区的安全与和谐。

四、加强文化宣传、提升人文氛围。

公司文化直接影响公司影响力和员工队伍的凝聚力，提炼公司文化精髓，打造公司文化氛围，综合部要担当首要责任。今年提炼出公司的核心文化，要加强活动投入，提高活动效果；要经常更新公司内部宣传刊物，抓正面题材的典型人物、事迹，及时报道、渲染，来提高员工的认识，引导员工思想与公司思想统一化，提高整个团队的凝聚力，提高员工对公司的满意度，稳定员工队伍，营造良好的人文环境。

五、加快后勤建设、改善公司形象、提升企业品味。

2011年，公司在全面发展，后勤建设也需加快步伐。要建设员工娱乐、休闲场地与设施，丰富员工生活；要完成公司园区绿化建设和办公大楼门厅建设，来提高企业品味，树立公司良好的外部形象；要严格控制成本开支，避免浪费。

六、提高后勤服务质量、营造安全和谐园区。

公司文化制度范文篇9

关键词：多区域；尊龙凯时最新的售后服务；成本管理

成本管理是对企业的产品生产和经营过程中所发生的产品成本有组织、有系统地进行预测、计划、控制、考核和反馈所采取的措施管理工作的总称。随着经济贸易一体化，销售不再局限于某一特定地域，尊龙凯时最新的售后服务遍布各地，尊龙凯时最新的售后服务成本的体系建立需要在满足客户需求的同时，从组织机构、业务操作和公司文化各方面，把成本管理分解落实到各个区域，在满足尊龙凯时最新的售后服务基本需求的同时，贯彻公司成本控制理念，压缩尊龙凯时最新的售后服务成本空间，实现公司效益最大化。

一、成立尊龙凯时最新的售后服务成本费用管理委员会

成本费用管理委员会是成本管理体系的组织基础，其宗旨是以公司尊龙凯时最新的售后服务副总和中层领导干部为点，以单位各成员、各业务骨干和费用主管人员为面，以点带面，最终普及到尊龙凯时最新的售后服务全员，调动各方积极性，积极参与。

二、区域管理与费用管理相结合原则

区域管理：尊龙凯时最新的售后服务成本按照服务区域划分，设立区域主管，下设立服务站，站长对服务站负责。区域主管负责成本费用分解到所管辖区域的服务站，站长对本站所有费用的预算、管理、控制负责，并将服务站所有费用登记与统计，月度汇总上报区域主管。费用管理：对每个成本要素设立费用主管，费用主管对所管理成本要素负责，做到指标月度、季度和年度的预算与实际之间调控。从区域主管与费用主管人员两个维度对费用管理与控制，相互制衡，互相监督，实现全程、多层控制。这样更能识别分析与应对费用控制过程中存在风险，减少无效无理低效费用支出。

三、业务操作层面合理有效控制

1．建立账套盖高楼地基最重要。为了更清楚归集成本，需要单独要设立尊龙凯时最新的售后服务账套，便于处理并查询所有收支明细账，便于经营者了解每一项售后事项后期维护成本，为再次销售提供售后成本数据基础。同时方便对区域主管经营业绩考核。根据尊龙凯时最新的售后服务网点多、售后事项多的特点，一区域一成本中心，一事项设立一订单。成本中心归集区域各项费用，订单归集涉及到该事项的所有费用。区域系统和内部订单系统组成成本管理体系的经络，经络通了成本构架也就清晰了。2．配备专业财务人员专业财务人员具备专业的财务知识、风险意识和法律意识，为成本管理体系提供技术保障。要求财务人员能熟练地使用办公软件，登记录入各个会计科目，保证尊龙凯时最新的售后服务各项收入、成本费用正确性与合理性。3．不相容职务分离控制授权审批与业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保管、业务经办与稽核检查等，这些不相容岗位相分离，内部牵制，互相监督，互相制约，不相容岗位相分离，形成有效的制衡机制，避免人为因素对成本的不利影响。4．尊龙凯时最新的售后服务业务处理中各项成本环节管理与控制在尊龙凯时最新的售后服务成本包含成本要素识别、成本预算、管理与控制、责任考核反馈4个环节。这是成本体系的枝和叶。不仅强调各个环节的准确，也强调各个环节的互动，信息共享，相互制约，为实现尊龙凯时最新的售后服务乃至公司的目标利润提供保障。（1）识别尊龙凯时最新的售后服务成本要素。尊龙凯时最新的售后服务成本包含的要素主要有：材料费、工资福利费、差旅费、三包物料消耗、运输费、职工交通费等。会计员对所有费用宏观调控、考核，并对费用的发生合理性进行监督与管理。（2）建立全面成本预算。全面预算是企业成本管理的重要组成部分。凡事预则立，不预则废，在尊龙凯时最新的售后服务预算时，需要根据环境因素和业务量，估算成本费用，做好费用预算的控制与偏差分析。尊龙凯时最新的售后服务制定预算时，相关领导与大员，讨论所有影响费用的因素，编制合理预算。在执行过程中，如果需要增加的预算费用超过该费用总额的一定临界点，需要经过公司级主管签字确认，并且做好会议记录备案。（3）成本管理与控制。①规范部门采购。制定采购制度，规范采购流程。尊龙凯时最新的售后服务部门采购按照集中采购与服务区域分散采购相结合模式。利用公开招议标模式在公司本部集中采购货物价值大、技术含量高的物资配件。在保障商品质量的同时，降低采购成本。对于低值易耗品在服务区域就地采购，降低运输成本、仓储成本和保管成本。②配件销售因地制宜。在尊龙凯时最新的售后服务过程中涉及产品配件销售，由于零距离了解顾客需求，针对各个区域目标客户对产品需求的不同，反馈营销部门适度开发产品新功能，寻求相应的营销与售后模式，有效节制因为顾客需求而发生更改事项产生的成本。③物流运输寻求战略伙伴。尊龙凯时最新的售后服务涉及到的配件销售品种繁多，大宗配件一般走物流运输。在信誉良好、资质相当的物流公司中寻求一对一或者一对多的战略尊龙凯时最新的合作伙伴，减少配件运输风险、降低尊龙凯时最新的售后服务成本。④库存储备寻找最佳存货经济储备量。库存储备关系销售活动、运输成本与仓储成本。库存容量管理最体现产品的质量和经营者的管理水平。制定最佳存货经济储备量，设定最高库存量和最低库存量。在减少库存资金占用，减少仓储管理费用同时，保证正常的尊龙凯时最新的售后服务用料以及由于采购、设计、工艺、加工、消费者新增要求等各项可能涉及到变更事项用料。（4）建立费用控制奖惩考核机制。考核是对区域主管、费用主管对该负责的区域或控制成本要素调控能力的检验，必须做到有奖有惩、奖惩分明，是对成本管理的责任落实，是激励成本管理体系正常运作最终保障。成本费用管理委员会应当定期组织预算执行情况考核，将各负责人预算执行报告和财务反馈的费用动态信息进行核对，确认各执行单位预算完成情况。

四、建立艰苦奋斗、团结协作的公司文化

公司文化制度范文篇10

（一）现有管理模式存在不足

现阶段供电公司的人力资源管理模式仍然存在问题，主要体现在各大供电公司之中工作人员的素质参差不齐，对于一些新技术的掌握能力尚且存在不足。而对于所有工作人员的招收渠道现阶段较为混乱，不能对于招收工作进行择优进行，工作人员整体的素质就好比于一个木桶，而这个木桶所容纳的便是一个企业的文化和技术等硬性指标，真正能决定这个木桶的容水量的不是最高处的高度，而在于最短处，现阶段对于短处解决办法尚且不够，所以不能真正的改善人力资源管理模式。

（二）管理之中较为混乱

在现代的供电公司内部，其管理尚且延用旧有的管理体制和管理模式，这些已经可以被历史淘汰的管理办法不能适应新时代对于供电公司的各种要求。任何企业人力资源管理都是如同血液的管理，对于优秀人才的有效接纳，这些如同血液的交替一样，新鲜血液的涌入可以为企业这个大“身体”带来新的动力，而其不能进行有效管理，使得进入的血液也不能带来预期目标的实现。

（三）管理效率较低，并且对于各种问题不能进行及时解决

当代供电公司的人力资源管理对于各种问题的解决效率不能持续而走高，对于一些人力资源管理中的问题不能进行有效解决。这些问题很大的制约了企业人力资源计划的展开，也阻碍了企业对于一些优秀人才的渴望。每一个人才对于企业而言，都是其发展的基石，而对于企业根基的稳固和发展都是对其自身有益，提高工作效率，才可以更好的进行人力资源管理。

二、对应这些问题提出的解决办法

针对上文提出的各种问题，提出了一些解决办法，但是对于供电公司而言，由于对于人力资源不能正确认识，也就不能进行有效的提升人力资源管理水平，这些情况也就演变成了不能对人力资源管理进行有效的提升。提高供电公司的认识和管理，措施和办法才能真正的行之有效，如果不能提高认知，对于所有的管理也就是空中楼阁。有效进行人力资源管理，对于供电公司而言，可以有效的提升企业内部素质，对于企业的发展也是一大助力。

（一）正确认识人力资源管理

现有的电力企业通常不能正确认识人力资源管理，这种态度也就演化成了对于人力资源管理的不重视，甚至是轻视。所以为了发展人力资源管理，更应该进行有效提升，通过学习先进的人力资源管理经验，借鉴成功的管理案例，从中吸取到自身的东西，真正得到提升，供电公司全员的态度都变得积极，这样才能真正推动人力资源管理的改变。

（二）完善企业内部人力资源管理机构，建立合理体制

在供电公司企业内部完善人力资源管理部门机构，使其发挥自身的功用。对于人才选拔和录用有一套完善的体制，对于各种企业内部升迁有着自己的规则，使得企业充分发掘自身的各种人才，充分进行各种人才的利用。例如某供电公司内部的录用机构往往是通过企业内部推荐来进行选拔，这种制度便应该被废弃，实施真正的人才录取制度。

（三）改善现有的人力资管管理系统

传统的人力资源管理系统较为陈旧，而且效率较低，为了推动人力资源管理的发展，所以应该对于传统的系统进行改善。对于人力资源管理之中出现的各种问题进行及时解决，明确一套系统关于人才选拔、人才录用等程序，抛弃旧有的级别制度，对于系统的改善应该是系统性的，并且真正落实到工作之中，通过体系的建立，可以有效的改善现代供电公司之中的人力资源管理。

（四）建立内部培养制度，在企业内部选拔人才

对于人力资源的管理不仅仅应该是对于外部人才的录取，更应该在企业内部建立科学的培训制度，使得供电公司内部员工进行各种科学培训，这种制度有利于企业总体人员的全体素质进行提高，企业为了保证培训效果，可以通过各种有关制度的配合来鼓励员工进行培训，这些制度的有效配合可以帮助企业员工有效进行各种培训。

（五）通过公司文化的建立来帮助人力资源管理发展

任何公司想要寻求自身的发展，首先需要长时间的积累，慢慢会形成一种公司文化，这种公司文化也就是公司的面貌，也同样是公司的精神，能够有效帮助公司进行自我改革，自我突破。现代的供电公司之中应该明白的便是团队精神，供电公司打破内部的壁垒，明确公司是属于同一个团队，打破隔膜，实现公司内部的交流，帮助公司员工在进行自我发展时可以有效的得到公司内帮助。当公司形成了自我文化时，公司便会形成一种氛围，人人为我，我为人人的思想状态，当真正有这种思想升华时，人力资源管理的问题也便会迎刃而解。

三、总结