民营企业发展十篇-尊龙凯时最新

民营企业发展

民营企业发展篇1

创业初期，创办者的勇气和决心的支持企业在最稚嫩的情形下生存下来的最原始力量。此时，企业的成长命系老板一念，“我”（老板）大于“我们”（企业和企业的所有人），“我们”由“我”决定，老板的风格、魅力、意识决定一切。此时，企业的发展主动靠老板在一线抓机会，企业的发展在某种意义上是靠老板“玩投机”、“玩技巧”。

当企业发展到一定规模时，就会陷入“创办人陷阱”，曾经支持企业发展的精神力量可能成为企业持续发展的障碍。因为随着企业规模的扩大，“我”与“我们”的关系发生了微妙的变化。

以前，老板曾经是企业的绝对支柱，离开老板就玩不转；现在，老板的作用大大下降，很多事情在老板不知情的情况下就做了。

以前，做决策时可能自己一人说了算，即使想找人商量都找不到合适的人；现在，可能得组成个像样的决策班子，老板要发扬民主作用了。

以前，老板的核心队伍是几个共同创业、忠心耿耿的“马仔”，经常出现下列现象：被老板骂得“狗血喷头”的“马仔”还得意洋洋。因为在“江湖式管理”体系中，“挨骂”是老板的一种“宠爱”方式；现在，专业人员、职业经理人成为企业的骨干，他们可以承受批评，不接受“挨骂”。一位大企业的老板曾经这样说：“我可以骂一起创业的人，但绝不骂戴眼镜的。”他的意思是：戴眼镜的知识分子脸皮薄，骂不得。

以前，老板在管理上一竿子插到底，所有政策、制度、计划、盈亏都装在老板一个人脑子里；现在，管理层次从一级变为二级、三级，管理要有制度，行动要有计划，盈亏要有核算。

以前，老板的话就是企业的规矩；现在，老板制订的制度，自己要带头执行，否则，制度就开成虚设。

企业的发展过程，也是老板的重要性不断降低的过程。如果老板仍然沉湎于小企业时那种“君临天下”的良好感觉，老板就会成为企业继续成长障碍。一些企业曾经要求我们做员工培训，我们了解企业实际情况后经常直言不讳地告诉老板：“培训应该先从老板开始。”对一些换了无数部下仍然难有作为的企业，我们的最终建议通常是“换老板”。

要避免创办人陷阱，就要求老板在企业发展到一定规模时表明一种决心：个人愿意服从企业。只有“我们”大于“我”的企业，才能真正发展壮大。

企业初期，老板几乎是企业成长的唯一动力。创业成功，老板很可能成为企业继续成长的障碍。

创业初期，企业成长的主要资源不是资金而是老板的决心。此时，老板就是企业，企业就是老板。

定律：大树底下不长草。“英雄老板”往往难以成就“英雄企业”。

长沙远大的老总张跃曾说：“刚创业时，我发现自己能够以一当十，以一当百。但最终发现自己不能以一当千，以一当万。”而英雄企业一定要找到以一当万的东西。

对比小经商的“小老板”和大经销商的“大老板”，我们发现两者在能力和对待人才上有众多差异。

“小老板”往往精明能干、全职全能，不可或缺；“大老板”因为不做具体的事，似乎“可有可无”。

“小老板”往往不原谅部下的错误；“大老板”往往对部下的小错误“视而不见”。古话说：“水至清则无鱼，人至察则无徒。”作家吴稼祥说：“作为上级，不能看不到部下的缺点，也不能老盯着部下的缺点。看不到缺点，会用错人；老盯着，会没人用。”

“小老板”往往喜欢“有才外露”，通过“有才外露”让别人不敢小瞧自己，让才能为自己壮胆；“大老板”往往“有才不露”，把露脸的机会让给部下，自己的才能自有企业为自己作证。

“小老板”遇到能力欠缺的部下，经常会说“还不如自己亲自干”，因此，部下的能力可能永远得不到提升。“大老板”遇到能力欠缺的部下，要么把部下培养合格，要么换合格的人。

“小老板”发现部下的工作没干好，往往批评甚至责骂部下；“大老板”发现部下的工作没干好，如果是责任心问题才批评，如果是能力问题则指导、帮助部下。

大树底下不长草。“小老板”的过分能干，往往是部下不能干的原因。那些能够“以一当十”、“以一当百”的老板，终究会发现自己不可能“以一当千”。因此，培养部下，带出一支队伍，是比发挥老板个人才干更重要的工作。“英雄老板”只能成就小企业，只有“英雄团队”才能成就大企业。

定律：不亲历亲为，经销商做不好。事必躬亲，经销商做不大。

经销商做市场靠的是感觉，不亲自做市场就没有感觉。但是，如果每天都泡在市场上，又会发生感觉疲劳，同样对市场没有感觉，这就是所谓的“审美疲劳”。经销商经常犯两个极端的错误：要么事必躬亲，整天泡在市场上，把自己等同一个业务员。要么长期远离市场，只有出现问题时才去一线解决。

经销商要想做大，市场主要靠部下去做，老板自己是做不了多大市场的。但是，靠部下做市场不等于靠部下去摸着石头过河，部下要靠老板指导。老板要能够指挥部下，就必须每个月有2－3天的时间亲自去感受市场，而不是走马观花看市场。

定律：小经销商，规范管理会加大成本。大经销商，不规范管理会加大风险。

科班出身的人往往做不了小生意，因为他们总是以做大企业的模式做小企业。规模不大机构不少，事情不多规矩不少。而没有受过专业训练的人往往没有那么多规矩流程，兵来将挡，水来土屯，运作得很好。但是，一旦规模做大，经销商们就会发现以前那几招不灵了，才想起来规矩、流程的重要性。

小经销商运作的着眼点是机会，因为规模小没有什么资本，只有抓住机会才能成功。大经销商首先要回避风险，然后才考虑抓住机会。机会需要在乱中寻找，风险需要靠流程制度回避。

定律：经销商能管多少人，就能做多大的生意。

经销商从创业开始，基本上要经历这样几个阶段：

第一阶段：夫妻店。此时，销量不可能大，客户多了忙不过来

第二阶段：夫妻俩帮手。帮手以亲戚为主，只能打杂，对开发市场作用不大。

第三阶段：老板业务员。销量可能扩大，但不敢招很能干的业务员。

第四阶段：老板业务主管业务员队伍服务人员会计。市场能够无限扩大，实行公司化管理，专业化分工。

经销商发展的过程也是一个人员不断增加的过程，或者说是因为人员不断增加，业务逐渐扩大的过程。很多经销商做不大就是因为不敢招人。不敢招的人原因有以下几点：第一，销量太小，养不起。第二，不可靠，不敢用。只敢用亲戚，害怕优秀业务员成为对手。第三，能力太差，不管用。第四，不会管理，不知道如何用人。

实际情况往往是：第一，不是“销量太小，养不起”，而是“不敢用人，销量才小”。招人初期，可能销量养不起人，但只要不敢招人，销量将永远上不去。第二，很多经销商心目中的“能人”是自己的“影子”，所以才出现下列现象：“能力太差，不管用。能力太强，不敢用。”

定律：做小经销商靠悟性，做中等规模靠专业，做大经销商靠管理。

做小经销商靠直觉、本能、悟性，这些来源于一线的摸爬滚打。我们经常看到小经销商有很多点子、小技巧。

做中等经销商就需要专业判断，没有专业判断就赶不上行业变化的节拍。大经销商积累了足够的资源，不靠自己做事而靠别人做事，缺乏长期在一线摸爬滚打的经历，直觉、悟性就少了。但只要有足够的管理能力，完全可以把众多员工调动起来，充分利用他们的直觉、悟性。

定律：创业型的经销商要么自己成为职业经理人，要么聘请职业经理人，否则，就很难从创业企业变为正常经营企业。

刘备是创业型的老板，诸葛亮是职业经理人。刘备终生都没有从创业老板变成职业经理人，但因为聘请了诸葛亮当职业经理人，才有了天下三分的局面。有的企业总是处于创业阶段，以创业管理的方式管理已经规模化的企业肯定做不大。

总是处于创业阶段的企业总是在抓机会，而没有积聚资源把机会发挥到极致。

总是处于创业阶段的企业总是在调整、试错，而没有把已经被证明是正确的东西发挥到极致。

总是处于创业阶段的企业总是处于不断创业的兴奋之中，而正常经营的企业是有可能是平淡，甚至枯燥无味的。

如果一个创业上瘾的老板迷上了创业，而不能成功的转型为职业经理人。那么，老板就将应该企业日常管理的位置让给职业经理人，自己埋头于创业。因为创业成功需要老板，正常经理则需要职业经理人。

定律：产品有升值空间，经销商才有操作空间。

名牌产品好卖不赚钱，非名牌产品赚钱不好卖。几乎每个经销商都陷于上述两难困境。解困思路就是“经销有升值潜力的产品”。

希望集团四兄弟分家时，华西希望的老总陈育新没有使用希望品牌，而是自创一个“万千”饲料品牌，此时，经销商们面临的选择是继续做“希望”还是做“万千”。大多数经销商选择了“希望”，而少数有思路的人选择了“万千”，由于“希望”与“万千”系出同宗，品质差不多，而万千的价格却低一些，因而升值空间要大得多。有些经销商就把低价的万千饲料卖出了希望饲料的价格，因而获得了超额利润。

选择产品就像选股东，既不是选高价股，也不是选低价股，而是选潜力股，即现在价格低而未来会上涨的股票。

只有产品有升值空间，经销商才有操作空间，才能利润空间

定律：生意型经销商的规模有极限，企业家型经销商的规模没极限。经销商做到一定规模如果不转型就会遭遇“天花板”。

生意型经销商可以做到“从无到有”，但只有企业家型经销商才能够做到“从小到大”。

生意型经销商可以成为百万富翁、千万富翁，但只有企业家型经销商才能成为亿万富翁。

生意型经销商或许可以管理几十人的队伍，但只有企业家型经销商才可以管理成千上万人的队伍。

大多数经销商起家时都是生意型的，但最终生存下来的经销商通常是企业家型。经销商如果不转型就必然遭遇成长的“天花板”。

生意人与企业家，不是精明程度的差别，不是规模的差别，不是资金的差别，不是赢利的差别。而是营销模式的差别，组织体系的差别，管理体系的差别，老板心态的差别，管理理念的差别。

定律：总是做不大的经销商有“标准脸谱”。

如果主要业务都是靠老板搞定，这样的企业难做大。

如果客户只认老板不认员工，这样的企业难做大。

如果企业有几个销售状元占绝大部分销售额，这样的企业难做大。因为一个营销英雄辈出的企业是注定要完蛋的。

如果员工的主要构成是亲朋好友或子女，这样的企业难做大。

如果老婆和小姨子亲自管财务，这样的企业难做大。

做不大的经销商经常骂部下笨蛋，却不思考他们为什么笨蛋。

定律：生意人的经销商重结果，企业家型的经销商重过程。

生意人经常说：“不管你是如何干的，只要结果好就行”。不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。

企业家常说：“结果的好坏固然重要，但更重要的是好结果能否重复，只有能不断重复的结果才是好结果。也就是说，能抓住老鼠的猫不一定是好猫，能总结抓老鼠规律的猫才是好猫。

定律：生意型的经销商想“能人”又怕“能人”。企业家型的经销商既能用“能人”也能用普通人。

许多经销商都有“从小养虎，虎大伤人”的经历，对“能人”心怀渴求与敬畏双重矛盾心态。“渴求能人”是因为痛感自己能力不足，“敬畏能人”是因为害怕能人自立门户，害怕能人无法控制。

生意型的经销商为什么害怕能人？因为他们以上中的能人是“自己影子”，即像自己一样能干的人。这样的能人单兵作战能力很强，当然容易自立门户。企业家型的经销商为什么不害怕能人？因为他们延揽的是专业型的能人，每个人只在某个专业领域很能干，通过自己的组合才能让专业能人发挥作用。由于企业家型经销商使用的不是单兵作战型的人才，即使他们离开企业，也不会产生伤筋动骨的影响。

定律：生意人往往“论功行赏”，企业家通常“不拿职务作为对一个有功之臣的奖励”。

对有功之臣怎么奖励？一种是进行物质奖励，叫做“酬庸”。另一种是职务奖励，提拔当领导，叫做“授权”。

以职务作为对有功之臣的奖励，结果可能是“少了一个会干事的人，多了一个不会管理的人”。我们看到生意型的经销商往往是有功之臣把持“朝政”。而在企业家型的经销商团队里，职务只给予那些有能力的人而不是有功之臣。那怕某个人曾经是自己的对手，只要他有足够的管理能力，就可能给予适当的职务。

定律：生意型的经销商爱折腾，通过不断“试错”闯出一条路。企业家型的经销商往往奉行“选择之前要谨慎，选择之后要坚持”的信念。

生意型的经销商爱折腾，点子多，结果往往是“死不了，做不大”。因为爱折腾，所以总能的找到一条生路。因为不能坚持，所以不能把一件事情做到极致。企业家型的经销商在选择道路之前会非常谨慎，一旦选准了道路，就会拼尽全力坚持下去。

定律：生意型经销商相信忠诚可靠的人，企业家型的经销商相信制度的力量。用人不疑，疑人不用。这是生意型经销商的典型特点。正因为做到了这一点，才能够在制度和流程不健全的情况快速发展。而要做到这一点，也决定了创业人员主要来源于过去生活的小圈子。因为相互熟悉，才能用人不疑。

当规模扩大以后，过去生活小圈子的人员已经不能适应企业发展的需要，需要从更大的范围招聘人员。当人员来自五湖四海时，如果要求“疑人不用”，则可能“无人可用”。

要做到“疑人可用”，就要建立制度和规范，用监督、回避、流程“让坏人找不到做坏事的机会”，从而成为事实上的好人。

厂商关系定律

定律：合作之源是共同利益，合作之本是共同理念。

经销商厂家的产品当然是为了赚钱，但是厂家承诺的利润只不过是“画饼”而已，不能真正“充饥”。有些厂家，不管经销商要什么都敢承诺，经销商不是最后什么也没得到吗？

真正能让承诺兑现的是合作理念，只有厂商的经营理念相似，才能痛痛快快地合作。有了共同的理念，虽然厂商不免争吵，但不会发生原则性分歧。

定律：没有厂家的支持，经销商难以做起来。做不起来，厂家更不支持。

优秀厂家能够带动一批优秀经销商崛起，而优秀经销商却无法挽救崩溃厂家的命运。在局部市场起决定作用的可能是经销商，在全局起决定作用的却是厂家。经销商往往感觉没做起来时厂家不支持，做起来后又不需要厂家的支持。那么，决定厂家支持的关键是什么呢？应该是“做市场的势头”。只有让厂家看到

成功的希望，厂家才支持。“做市场的势头”就是给厂家的希望，厂家就不害怕花钱打水漂。

定律：厂家最感兴趣的经销商不是大经销商，而是最有潜力的经销商。

“我的地盘（市场范围）大。”“我的客户多。”“我的销售额大。”“我经销的品种多。”经销商这些“夸耀”自己的话也许可以吓唬没有思想的小厂家，而真正有实力有想法的厂家却会质疑：“地盘大，市场做得细不细？”“客户数量多，质量高不高？”“销售额大，是靠窜货还是精耕市场的结果？”“经销的品种多，结构是否合理？”

厂家寻找的经销商时往往不是看现在，而是看未来。因为现在只是经营其它厂家产品的结果，未来才有可能是经营自己产品的结果。即存量是别人的，增量才是自己的。只要经销商还有潜力才能把自己的产品做起来，否则，大经销商也没用。因此，厂家跟经销商交流时，要少谈现在，多谈未来。未来才是吸引优秀厂家的砝码。

定律：大企业找小经销商，小企业找大经销商。

大企业的市场运作能力和市场控制能力强，他们希望找“听话”的经销商。他们不要求经销商特别有想法，但一定要不折不扣地执行厂家的政策，而真正有思想的经销商总有那么一点“不听话”。他们对经销商的主要要求就是能力，因为这是厂家不可能亲自做的工作，其它工作如新品推广、市场控制、广告宣传等都可以由厂家亲自操作。如宝洁对经销商的主要要求就只有三条：即提供下线客户、管理下线客户、对下线客户配送。

小厂家反而希望找到大经销商，因为小厂家的市场运作能力差，他们希望把产品和政策交给经销商后什么都不管了，其它工作都由经销商来做。

定律：每当厂家拜访经销商时，经销商都要本能地思考：如果不能与厂家成为一个战壕里的战友，就必然成为对手。

如果你了厂家的产品，你与厂家就是一个战壕的战友。如果其他经销商了厂家的产品，厂家就是你的对手。

每个经销商都不希望强势厂家成为你的对手，因为强势厂家的成功就意着你的经营空间被压缩。因此，每当厂家的业务员拜访经销商时，经销商都要详细了解厂家的实力和运作思路，如果觉得厂家一定能成功，就一定要把该厂家延揽到自己旗下。如果自己由于各种原因无法与厂家结合，就一定不要让该厂家与当地的优秀经销商结合，否则，你将永无宁日。

定律：与优秀厂家找交道最难，与差企业找交道最容易。

经销商经常面临下列困惑：看不起小企业，受不了大企业。希望厂家痛痛快快答应自己的条件，如果答应得太痛快，又感到害怕。

普通厂家，因为没有谈判资格，所以容易向经销商妥协。而优秀厂家拿着标准比对经销商，所以找交道很难。

普通厂家，什么都敢承诺，把钱弄到手再说，而优秀企业不一定给很多承诺。普通厂家，什么政策都敢给，根本不害怕市场混乱，优秀企业一定有很多条条框框，给政策要有流程。

普通厂家，毛利看起来很高，但能否持久？优秀企业，着眼于长远，毛利低但很稳定。

普通企业，卖不动就赊销。优秀企业轻易不做赊销。

优秀企业有自己的道德底线，不仅对自己负责，也对经销商负责。

优秀企业不会为了短期利益而损害消费者利益（如降质降价）因为坑人的事也许能挣一笔小钱，但不可能做大。

定律：优秀厂家是经销商的“导师”。做优秀企业的产品，就能够成为优秀的经销商。

厂家是经销商最重要的资源。长沙远大在购买原材料时一定要选择最优秀的供货商，因为向优秀企业学习的最佳方式就是“成为他的客户”。

优秀厂家不是在销售产品，而是在提供“市场尊龙凯时最新地址的解决方案”，提供赢利模式。优秀厂家不仅使用经销商的客户网络，而且协助经销商扩大客户网络。优秀经销商不仅仅依赖经销商的能力，而且着眼于提高经销商的能力。优秀厂家不仅协助经销商销售，而且协助经销商管理。

优秀厂家不仅提供销售方法支持而且输出营销思想、营销理念。

定律：要真正获得厂家的长期支持，一定要树立“良民”形象。

采取非正常手段也许能够获得厂家短期支持，但只有“良民”才能获得厂家的长期支持。

厂家对经销商最重要的支持不是政策，而是派遣能够从高层获得政策的人。因此，经销商一定要说服厂家派遣最优秀的企业员到本区域市场。优秀业务员比普通业务员更容易获得高层支持。

经常“通天”的经销商也许能够在高层的压力下获得政策者的某种支持，但鉴于“当官”不如“当管”的道理，真正有决定意义的支持者可能并非高层。其实，获得厂家支持比较容易，只要满足下列两个条件就比较好办：第一，最好不要截留政策，要把政策真正用于市场开发，而不是把厂家的政策变成自己的利润。第二，厂家给了“投入”，要给厂家一定的“产出”。因为厂家不怕花钱，就怕花钱没效果，陷入经销商的“政策陷阱”。

定律：只要经销商敢出20%的钱活跃市场，厂家就敢出80%的钱。

政策投入往往不是钱多钱少的问题，而是信心问题。高层总是想把钱投入有希望的市场。如果经销商以实际行动投钱开发市场，厂家就会认为经销商有信心，就愿意配套投入。因此，只要经销商敢投20%的钱，厂家就敢配套80%的钱。

家族定律

定律：家族企业并不可怕，可怕的是家族管理。

经销商所发家史，基本上是家庭的发家史。家族创业有以下好处：一是家族成员可以不计代价地工作，甚至可以不要工资，只要有口饭吃就行，外出人员就做不到。二是家族成员之间基于信任，可以不需要监督和制约，节省监督管理成本。三是创业初期资金馈乏时，以人力资源代替资金，完成资本原始积累。如果说经销商创业时的家族倾向是“不得已”的话，当经销商做到一定规模后，家族味道就可能成为“成长的障碍”。

家族企业指的是股权问题，家族管理指的是内部管理体制问题。股权问题可能难以解决，而管理问题则相对容易解决。

如果是家族管理，则家族成员之间通常具有“排他性”，对外来人员不信任。外出人员经常感叹永远不可能打进家族圈子，“掏心窝也得不到信任”。

家族成员经常体制外运作，如对外聘人员不满意可能“越级上告”，上告上方可能上吹枕边风，可能是家庭聚餐时，也可能是享受天伦之乐时。

定律：亲属可能是最可靠的人，但只要没有能力就是最可怕的人。

经销商爱用亲属主要是因为亲属可靠，但让老板恼火的是这些可靠的亲属经常干一些可怕的事。没有能力，可靠又有何用？

企业做大要从学会用不可靠的能人开始。正因为“不可靠”，所以需要建立管理制度，需要监督和制约。那些只敢用可靠亲属的人，是很难建立真正有效的内部管理体系的。没有内部管理体系的支撑，也不可能真正做大。

定律：经销商或许很难建立真正的现代企业制度，但完全有可能建立“有现代味的家族企业”。

要经销商从家族企业完全脱胎换骨成为现代企业也许很难。脱胎换骨的过程不仅痛苦，而且可能导致内部震荡。因此，建立有现代味的家族企业或许是一个比较好的过渡。即可以吸引家族成员参与管理，但必须对家族成员的参与出“体制性限制”：一是对家族成员同样按优胜劣汰的方式考评任用，二是要求家族成员在体制内发挥作用，禁止体制外运作，特别要注意“私人场合莫谈公事”的家族纪律。

定律：经销商的脱胎换骨通常从辞退老婆和小姨子开始。

这是很多大经销商的切身体会。虽然这只是一个比喻性的说法，但确实有不少经销商是这样做的。只要老婆和小姨子在企业，管理体系就很容易被破坏。

命运定律

定律：厂家的成长过程，就是一个不断淘汰“功臣经销商”的过程。

“功臣经销商”被淘汰是一个沉重的话题，但是，当厂家不淘汰“功臣经销商”，就可能被市场淘汰时，厂家可能不得不痛下重手。

一个时期的功臣，可能就是另一个时期的罪臣。那些为企业发展立下汗马功劳“功臣经理”、“功臣业务员”不也是不断被淘汰吗？这似乎不近人情，却符合市场发展的规律。我曾经密切关注的一家食品企业，10年时间内已经更换了3批经销商，几乎每隔3-4年就淘汰一批经销商。实际上，这也是其它行业淘汰“功臣经销商”的周期。

蒙牛有一个著名的“三级火箭”论，第一级火箭助推卫星升空后就要被扔掉，由第二级火箭继续推动。进入太空后，第二级火箭又被扔掉，由第三级火箭推动。蒙牛的论点虽然不像“淘汰功臣”那样直白，但实质却是一样的。

1997年之前，快速消费品行业基本上都是省级经销商为主。2000年后，“省代”接近消失。现在，基本上是“县代”为主。如果厂家不搞市场重心下沉，厂家就会消失。厂家为了不消失，就一定会淘汰“省代”、“市代”。但“县代”成长起来后，“省代”、“市代”就被架空了，他们以前几千万上亿元的销量，一下子就没有了。

定律：辛辛苦苦二十年，一夜回到“解放前”。

经销商的淘汰率和死亡率非常高，20年前的经销商还有多少存在？积累的财富往往是“钱从哪里来，又到哪里去了”。难道这就是经销商的宿命。

每一次商业革命，首先是革经销商的命。厂家的每一次市场重心下沉，都意味着大批经销商被淘汰或限制经销范围。这是经销商逃不过去的“劫难”？每一个行业的产业集中，不仅淘汰大批厂家，也有大批经销商随之淘汰，这同样是经销商无法逃避的“劫难”？

有的经销商说自己处于“五年一轮回”的周期循环之中。确实，从改革开放到现在大约已经经历了五代经销商。在一次厂家的每次经销商大会，有位经销商这样说：“我们这些顶级经销商五年前还没有涉足该行业，五年前的顶级经销商现在要么找不到了，要么没有资格站在领奖台上了。”

定律：经销商的成长过程就是一个不断“过坎”的过程。

每隔3－4年，经销商要过一次坎。成功过坎者在未来3－4年中会一马平川，未过坎就会销声匿迹。

中国营销大约呈现3－4年的营销变革周期。市场环境每隔3－4年发生一次质的变化，生产厂家被迫全面调整营销体系。在营销体系调整过程中，营销总监、区域经理、业务员相继被调整。基于“一朝天子一朝臣”的原理，经销商也会经历3－4年的调整周期。

定律：作为个体，经销商也许可以左右自己的命运。作为整体，经销商的命运决定于时代。

尽管全国各地在不断筹组经销商联合会，但与强势厂家和强势终端相比，经销商总体仍然是“弱势群体”。经销商缺乏自己的代言人，缺乏自己的研究专家，在媒体上缺乏自己的声音。在强势厂家的崛起和强势终端的崛起过程中，经销商总是在夹缝中生存。

在出现全国性经销商之前，无论经销商在局部市场的规模有多大，在厂家眼里都只是个低层面解决的问题。

虽然经销商群体的绝对规模在增加，但相对规模的下降却是不可逆转的趋势。

定律：通路经销商的核心价值在于他们的分销能力，只要经销商缺乏分销能力，迟早会退出商业舞台。

“经销商无用论”的论调上世纪20年代在美国出现了，上世纪60年代在日本出现过，在中国还有不断出现。在中国出现的“终端销售”、“直销”思潮就是这种论调的表现形式。

厂家之所以需要经销商，是因为经销商有下列价值：熟悉本地市场、有下线客户、提供融资（拿现金进货）、有政商关系、货物分销。其中最为重要，无法为厂家所替代的能力就是低成本的分销能力。在信息时代，很多东西都可以通过远程控制的方式实现，只要能够通过远程控制方式实现就可以为厂家所替代，但只有分销无法超越时空，必须靠经销商去执行。这就是厂家的终端销售喧嚣一时，最后却必须回头依靠经销商的原因。因此，经销商要在厂家不断对“功臣经销商”的不断淘汰中生存下来，最需要强化的能力就是分销能力。

定律：方向决定未来，模式决定成败。

营销并非总是一条道走到底。今天成功的经验可能恰恰就是明天失败的教训。因此，经销商每隔一段时间就需要调整方向。

民营企业发展篇2

改革开放20多年来，我国取得的经济成就与民营企业的发展密不可分，民营企业已经成为国民经济的重要组成部分。据统计,全国已有3200多万户个体私营企业,解决了8000万人的就业问题,我国民营企业总户数已达800万家，分别占全国企业总数99%、工业产值60%、工业增加值40%、实现利税77%、出口额60%、城镇就业机会的75%，民营企业的年产值增长率一直保持在30%左右，远远高于同期国民经济增长速度。民营企业在国民经济中的重要地位是显而易见的，它对国民经济和社会发展特别是扩大城乡就业发挥了重要作用。但是，在民营企业的发展过程中还存在着诸多问题，为了更进一步促进民营企业的发展，亟待加以研究、解决。

一、民营企业的重要地位和作用

民营企业已经无可争议地成为社会主义市场经济的重要组成部分。首先,民营企业在经济社会发展中,表现出了公有经济所不可替代的作用。充分调动了生产者的积极性,促进了生产力的发展,吸收了大量的城乡就业人员,减轻了社会的压力。其次,社会主义市场经济体制的建立也离不开民营企业的发展。民营企业作为非公有制经济,它与市场经济天然相容,互为发展条件,其一切生产经营活动都必须通过市场去实现。因此,建立社会主义市场经济体制,决不能将非公有制经济排斥在外。总书记在党的十五大政治报告中指出:“非公有制经济是我国社会主义市场经济的重要组成部分。对个体、私营等非公有制经济要继续鼓励、引导,使之健康发展。这是满足人们多样化的需要,增加就业,对促进国民经济的发展有重要作用。”这个论断十分明确地指明了民营企业在现实经济生活中的地位。

二、民营企业的现状和发展环境

经过20多年的改革和发展,民营经济克服了基础薄弱和先天不足等劣势,已成为国民经济的重要组成部分,在国民经济gdp中所占比重已达到61%,拥有的资产占全社会资产的比重已超过20%,民营企业产值已“三分天下”甚至“二分天下”,并逐渐显露出它在优化资源配置、提高经济效益以及维护供需平衡、扩大就业、稳定社会等方面的重要作用,已成为国民经济中最为活跃的经济增长点。客观地说,民营企业的发展正从发展初期向发展中期转变,即由靠领导人关系的协调建立制度向建立完善的制度性保障过渡,民营企业正向着更合理、更科学的方向发展。从民营企业的形成来看,目前我国的民营企业主要有如下几种形式:一是从个体户起家,逐渐积累发展起来,或直接由家庭成员投资兴办的家族式企业;二是朋友、同事参股合资开办的合伙企业;三是国营或集体企业通过买断转型的企业等。其共同的特点是企业的所有权归一个或少数投资者所有,其企业股份不断分散化、社会化。因此,民营企业从总体上看,虽然有其市场化程度高、经营灵活、社会负担轻等优势,但中国民营企业在发展上,也不可避免地存在一些问题。

1、发展环境有待进一步改善。人们对民营企业的认识仍然存在着一些影响民营企业发展的情况,如民营企业在融资等方面较之非民营企业存在着更多的障碍,尚未取得与国有企业一样的待遇,融资在一定程度上成了民营企业发展壮大的“瓶颈”。一些部门在履行其职能时,还存在着不能一视同仁的情况,“两张脸”和“两个标准”的情况依然存在;在服务收费、子女入学等方面往往被提高收费标准,得到特别“关照”,这些情况的存在,使得一些民营企业的行为短期化,投资愿望严重弱化。

2、管理水平低下。我国目前的许多民营企业都选择了家长式管理模式,管理体制主要表现为“家族”和“亲缘化”特征,实行集权化领导、专制式决策,经营者既是资产所有者,也是资产经营者。当企业具备一定规模,家长式管理由于决策层和执行层界限模糊,缺乏“纠偏”机制,民营企业家的局限性、随意性往往易导致企业经营决策失误。

3、人才机制不灵活。大多数民营企业家都非常重视人力资源,但现实条件下大多数民营企业却面临着严重的人才危机和信任危机,其根本原因就在于企业家落后的“资本雇佣劳动力”观念和强盗逻辑,认为员工和企业的关系只是劳动力的雇佣关系,

很多民营企业家认为只要有高薪,市场上多的是优秀人才,而没有从思想意识上真正重视过人才和他们的人格尊严。加之民营企业用人唯亲的任人方式,使优秀人才难以真正融入民营企业,因此,他们通常持打工心态,只关心眼前利益,对企业没有认同感和长期扎根的观念。

4、企业生命周期过短。据统计,我国民营企业的平均寿命只有2．9年。北京中关村“电子一条街”5000家民营企业,生存时间超过5年的只有430家,其余91．4%的企业已烟消云散;生存期超过8年的企业仅占总数的3%左右。

5、决策盲目,风险增加了企业经营。民营企业的发展初期,在很大程度上得到了政府的支持和帮助,这在一个曾经长期以公有制为基础的计划经济一统天下的社会经济生活中是非常正常的,但却使一部分成功的经营者因此而淡化了风险意识。四面出击,盲目的多元化经营,过分的自信导致无法正确地评价自己,也无法正确地评价企业的成功。成功的经历强化了个人英雄主义色彩,也导致了决策的经验主义。

6、设备科技含量低,技术改造的相对滞后,导致企业发展后劲不足,民营企业大多为劳动密集型生产企业,这种生产模式注定了企业不可能拥有高科技含量的生产设备和先进的生产技术。与此同时,民营企业由于其先天的原因,较低的员工素质也制约了企业技术更新的速度。

三、发展民营企业的对策

1、建立现代企业管理模式,减少家族式管理模式的影响。家族式管理模式缺乏科学有效的管理机制,容易导致企业战略决策的失误;企业发展到一定规模后所产生的专制和集权化倾向,无法适应企业对人才的更高要求。民营企业要真正建立起新的现代企业管理模式,首先必须进行所有制改造。民营企业的发展趋势就是控股化和集约化,充分发挥家长式管理模式的灵活高效的优势,还可借鉴先进的管理经验,结合自身的情况,逐渐建立起现代企业制度。中国民营企业的制度转换、管理模式的更替依赖于民营企业家素质和人格的提升和完善。

2、正视挑战,实现政府管理体制真正转变。充分认识民营企业发展面临的挑战，解放思想,树立与民营企业发展趋势相适应的新观念，实现政府管理体制由管

3.健全法律制度,为民营企业发展保驾护航市场经济是法制经济,民营企业的产权需要法制来保障,民营企业的经营行为需要法制来规范。加强立法，建议有关部门及时清理阻碍民营企业发展的法规。同时,抓紧制定保护民营企业的条例,出台引导和约束民营企业经营行为的文件。严格执法。要明确执法部门保护和支持民营企业的责任,对向民营企业敲诈勒索、乱收费、乱罚款、强买强卖及破坏民营企业生产经营秩序的人和事,必须及时处罚。

4、以提高人的素质为突破口,全面提升企业素质。未来企业的竞争,更重要的是要依靠高素质的劳动者。我国民营企业还存在着规模小、员工素质低的现象,还不能实现以人为资源优势来配置和优化其他资源。因此,提高企业内在素质,说到底还是要提高人的素质,企业规模、环境、装备水平以及产品档次和质量的内在差异,实质反映的是人的内在素质差异。民营企业必须要形成科学、合理的企业领导体制和组织制度,构建一套有效的激励和约束机制,真正做到经营者能上能下,人员能进能出,收入能增能减,充分挖掘人力资源的潜力,最大限度地激励和调动员工的积极性。

5、依靠科技进步,调整和优化产业结构。民营企业多以传统产业为主,政府应该通过政策和经济的杠杆,引导那些科技含量高、市场前景好、管理水平高的企业率先发展高科技产业。对民营企业自身来说,在科学技术迅猛发展的今天,必须加大技术开发的投入,研究开发具有自主知识产权的核心技术和主导产品,增加技术装备,成为技术创新和开发投入及推广的主体;应实行多种形式的产、学、研联合,与高等院校、科研院所建立起开放的稳定的合作关系,吸收消化国际上先进的科技成果,形成自己的技术优势。特别是我国加入世贸组织后,民营企业更应更新观念,尽快树立国际化经营与竞争的意识,以市场为导向,以科技进步为动力,依靠科技进步与创新来实现技术发展的跨越。

6、继续发挥政府在发展民营企业中的作用,营造有利于民营企业快速健康发展的良好环境。加入wto后,民营企业也面临着结构调整的问题,在这个过程中,政府的“宏观经济调控”依然是影响民营企业的最主要的环境因素。政府如何把握经济发展的整体格局,变弱化的调控管理职能为高效的服务职能。政府必须扮演好两个角色,即领导者和服务者。政府必须给予制度支持、技术

支持、信息支持、金融支持。

参考文献：

1、夏建胜：《民营企业持续发展的五个创新点》，《经济问题探索》，2002年第6期；

2、晓亮：《论民营经济中的十个认识问题》，《南方经济》2001年1期；

3、杨启先：《认真搞好民营经济，促进经济持续快速发展》，《经济纵横》，2000年10期；

民营企业发展篇3

一、毕节地区民营经济情况分析

改革开放以来，特别是“十一五”以来，毕节地区大力实施“六个计划”，有力推动了民营经济快速发展。“十一五”期间，全区民营经济生产总值从90.6亿元增加到237亿元，年均增幅24.3%，2010年提供财政收入37亿元，占全区财政收入的29%，年均增长32.6%。2010年全区民营经济占gdp的38.9%比重高于全省相同比例的3.9个百分点。然而，与沿海发达地区和省内发展较快地区相比，毕节地区民营经济仍存在整体水平不高、发展速度不快、经济贡献率偏低、市场竞争不强等问题。一是主体少、规模小。2010年底，全区注册民营企业总数仅为7672户，注册资金214.7亿元，所注册个体工商户和私营企业仅为75163户和4642户，尚无一家民营集团公司和上市企业。二是结构不合理、贡献率低。全区个体私营商业、餐饮等行业占比较大，而工业、农业比重极少，规模以上工业企业数仅占全区民营企业总数的7.49%，科技型、上档次的大型民营企业几乎为零。2010年股份制、私营企业实现税收8.33亿元，仅占全区税收总额的25.64%。三是融资渠道单一、间接融资少。融资渠道比较狭窄，银行授信仍是其最主要的融资方式，2011年9月末，全区民营企业贷款余额仅为27.24亿元，占全区各项贷款余额的7.9%，获得贷款的企业仅占企业总数的12.34%。2011年，毕节地委行署就民营经济的发展问题，按照贵州省委政府关于进一步加快民营经济发展指导意见，制定了具体的实施意见，提出围绕“三年倍增、五年跨越”的目标，“十二五”期间民营经济增加值年均增长32%以上，新增就业3.4万人以上，民营经济增加值占gdp的50%以上。金融业如何抓住机遇支持民营经济发展，依靠民营经济带动全区经济增长，以此推动银行业自身的发展，是目前面临的一项课题。

二、民营企业发展与金融支持之间矛盾性问题

（一）内部原因制约了金融支持力度从毕节地区民营企业的整体情况来看，起点低，规模小，实力不强，自身素质不高，短期化经营行为较为凸出。

1.绝大多数民营企业自身条件不足，以粗加工、低附加值的产品为主，劳动密集型行业多，生产经营的产品市场竞争力不强。民营企业几乎是家族式经营管理模式，缺乏现代公司企业经营意识，经营发展机制弱化，高、精、尖的企业和国内知名品牌企业为零，特别是乡镇民营企业发展大部分限于代加工和传统产业，易受市场、政策等因素影响。

2.民营企业普遍缺乏比较完善的现代企业制度，财务制度不全。多数企业未建立帐簿、报表，不从事经营成本核算、效益分析，没有形成规范的、有效的监督管理机制，甚至部分民营企业为故意“逃避税”，使用“两本账”，财务报告随意性大、真实性差、运作透明度不高。

3.由于民营企业的发展历史还比较短，许多民营企业的经营者缺乏经营现代企业的知识，对银行融资方式缺乏了解，盲目追求规模扩张，有的用流动资金贷款来扩大固定资产规模，造成不能按期偿还贷款，短期贷款长期占用的做法影响了银行对企业进一步支持的积极性。

（二）社会及政策因素导致金融支持弱化

1.担保机制不健全。一是民营企业获得贷款担保方式单一，多以房产、设备等不动产抵押为主，信用担保尤其是第三方担保较少。2011年9月末辖内通过担保机构为民营企业担保贷款余额仅为3.6亿元，且多数为区外担保机构提供担保。二是担保公司在办理担保过程中担保费用较高、手续繁琐，担保费用多数为2~3%，最高担保费高达5%，此外还要经工商、评估、公证等部门收费办理。三是担保公司规模小，难以满足业务需求。目前毕节地区虽成立了14家担保公司，但注册资金仅为5.05亿元，担保放大比例多数为5倍，2011年9月末辖内担保机构为民营企业提供担保贷款余额为1.6亿元，仅占贷款总额的6%。三是担保补偿机制不健全，缺乏对担保机构补贴、税收减免等较为完备的风险补偿机制。四是国有商业银行对担保机构缺乏认同。由于担保机构规模小，尚未达到国有商业银行门槛要求，导致全区目前尚无一家担保机构与国有商业银行合作记录。

2.银企信息不对称。一方面，银行对借款企业的信用状况、还贷能力以及经营管理水平不了解，企业的有关信息散布在各个金融机构和政府各职能部门，银行难以全面收集信息，很难确定企业真实的经营状况、资金实力和盈利能力，贷前调查成本较高；另一方面，企业不熟悉国家的金融政策、银行的信贷政策和信贷产品，难以创造符合信贷的条件，一些拥有偿债能力的企业，实质条件已具备，形式条件仍不具备，房产证、土地证等产权证不齐全等，造成“贷款难、难贷款”的尴尬局面。

3.地方政府政策目标与信贷政策目标相悖，信贷政策缺乏差异化区别性对待政策。地方政府出于自身利益考虑，往往行政干预银行内部动作，促成金融机构加大对某个行业或产业信贷投放，影响金融机构与民营企业之间的正常有效合作，不利于银行市场化运作和风险控制。与此同时，信贷政策“一刀切”模式忽略了我国区域经济发展不平衡的客观实际，欠发达地区由于金融资源占有较少，资金聚集能力较弱，信贷总量单一调控将导致银行在信贷资金配给上优先选择大型项目和优质企业，民营企业资金需求难以得到满足，甚至陷入资金短缺恶性循环。

（三）金融服务缺陷导致民营企业金融资源的稀缺金融服务的缺陷集中体现信贷投放的市场导向机制致使银行资金过分向大型企业集中，民营企业金融资源的稀缺。

1.信贷主体缺位与资金需求刚性增长不相适应。在民营企业迅速扩张，资金需求量日趋增大的同时，国有商业银行信贷资金一般向大企业、大项目集中，农业发展银行逐渐退出民营企业发展市场。在此情况下，民营企业的信贷需求大都寄希望于农村信用社及村镇银行、小额贷款公司。而农村信用社近年来受市场定位等因素影响，更倾向于组建大项目社团贷款，支持民营企业发展的作用明显弱化。村镇银行受自有资金制约，支持民营企业作用较弱。小额贷款公司虽以其灵活、方便、快捷的贷款模式解决了部分民营企业资金需求，但由于“只贷不存”，自有资金趋紧，利率定价偏高。国有商业银行、农村信用社、农业发展银行“有力无心”与村镇银行、小额贷款公司“有心无力”，使得县域金融对民营企业总体信贷投入明显不足，信贷投放规模与其在经济总量中的比重不对称。

2.现行信贷管理体制与民营企业融资特点不相适应。一是国有商业银行普遍实行高度集中的贷款管理模式，全面上收基层行的信贷权限。县支行除小额抵押贷款及消费贷款外，其他贷款必须实行单笔报批，这种严格的权限分配，不仅对县级银行的贷款发放形成了刚性制约，也无法满足民营企业“急、频、快”的资金需求特点。二是对具备了一定规模，发展前景较好，资产负债率等财务指标均符合要求的民营企业，各金融机构争相放贷，较易获得银行贷款。而大多是刚刚处于起步阶段的企业，具有强烈的信贷资金需求，但因其发展前景的不确定性和高收益与高风险并存的状况，即使符合贷款条件，也难以获得贷款支持。

3.商业银行信贷管理激励机制与约束机制不对称。目前商业银行普遍强化信贷管理制度，信贷决策权集中，同时贷款审批、发放各个环节的责任相应强化，尤其是加强了对信贷人员的贷款风险约束，对信贷责任人实行终身追究制度，在强化风险责任约束的同时，却没有建立相应的激励机制。对民营企业信贷投放项目准、效益大的没有相应奖励。这种普遍存在的贷款发放风险与收益不对称的现象，极大地降低了基层行和信贷人员的工作积极性。

4.商业银行融资成本与收益不对称，信贷资金错配问题制约了民营企业的金融满足。由于中小民营企业的财务制度不健全，要核实民营企业的实际经营状况，贷前成本高，贷后管理难。同时，中小民营企业一次性资金需求量小、频率高，信贷管理成本大大高于大型国有企业和大项目贷款。这使得银行宁愿选择上存资金获取稳定收益，而不愿选择风险大收益低的中小企业贷款。

三、金融支持民营企业发展的对策建议

（一）固本强体，积极加强自身建设

1.不断充实扩大自有资金。民营企业在实现利润后应首先补充资本金，通过加强自身积累降低资产负债率，提高偿债能力，努力创造获得贷款的条件，减少金融机构贷款风险。

2.严格执行财务管理制度，提高财务信息的透明度和可信度。按照有关法律法规规范财务管理，并按照银行贷款的程序要求，及时、如实地提供财务各项报表和资料，使银行全面准确地监控企业整体经营状况。3.根据国家产业政策合理确定投资方向，瞄准市场定位，减少盲目投资、低层次重复建设带来的风险，通过加快改制、管理创新、技术改造和促进产品升级换代，积极打造结构完善、产权明晰、经营合法、市场竞争力强的新型企业主体，以增强对银行放贷的吸引力。

（二）打造平台，极力优化外部环境

1.严格执行行政审批简化流程，积极发展民营企业直接融资，引导其发展现代特色产业。加大行政审批制度改革力度，严格执行好对民营企业税费减免政策，降低民营企业信贷成本。同时，要选择性地培育部分民营企业上市融资，发挥债券市场的融资功能，积极推进民营企业通过发行短期融资券、中小企业集合票据、中小企业集合债权等融资工具融资。要充分利用区域自然资源禀赋优势，采取财政补贴、税收减免等优惠措施，鼓励民营企业发展区域性特色产业，以此带动优势特色产业规模化、市场化发展。

2.建立民营企业激励长效机制，搭建金融与民营企业信息沟通平台。由地方地方政府牵头，民营企业主管部门、工商、税务、商业银行等单位参与，一方面每两年开展优秀民营企业评选活动，银行对获评企业推行信用贷款和贷款绿色通道，放大抵押担保比例，更好发挥骨干企业的龙头带动作用。另一方面，应充分利用网络资源，建立民营企业网站，搭建民营企业与银行信息沟通平台，提供民营企业产业发展、财务指标等相关信息，介绍民营企业投资项目和商业银行信贷产品、信贷政策等内容，最大限度实现资源共享。

3.加快推进民营企业担保体系建设，实行差别化信贷政策。在担保体系建设上：一是进一步加强和完善现有政府出资或参与出资的担保公司，规范其经营行为，加强对从业人员的培训，推进担保机构向集团化发展，壮大资金实力，达到大型商业银行担保条件要求。二是积极培育和发展民营企业互助型担保机构。由财政出资为主，民营企业出资入会，专门为民营企业会员承担贷款担保。三是引进和推动商业性担保机构的设立。地方政府出台财税政策鼓励措施，积极引进国内发展较为规范的商业性担保机构入驻，降低民营企业担保成本。四是，积极组建辖区担保机构行业协会，发挥其行业组织协调作用，将零散的担保公司整合起来，形成合力，提高担保贷款额度，实施联合担保、再担保等业务，解决个别担保机构因资金实力不足而难以跨越银行门槛问题。在信贷政策满足上，改革全国单一总量调控模式，将信贷总量向欠发达地区倾斜，营造良好的金融支持环境，促进欠发达地区民营企业做大做强。

（三）拓宽渠道，积极推进金融服务创新

1.…构建民营企业金融服务体系，努力增加对民营企业的支持。国有商业银行应严格执行国家产业信贷政策，研究制定支持民营企业的信贷管理政策及措施；城市商业银行要以支持民营企业为主，并逐步加大对民营经济的支持份额；农村信用社在支持好“三农”的同时，加大对涉农民营企业的支持力度；政策性银行要在支持农村、农业基础设施建设的基础上，适当降低评级信贷条件，充分利用其资金优势，积极支持区域性特色产业民营企业。

民营企业发展篇4

一、中小企业（民营经济）主要特点

1、中小企业（民营经济）总量继续扩张。1—8月全县中小企业（民营经济）总户数累计15001户。其中民营企业累计1350户，个体工商户累计13651户。1—8月全县中小企业（民营经济）累计注册资金324314万元，同比增加51176万元，增长18.7%。其中民营企业累计注册资金228642万元，同比增加35233万元，增长18.2%；个体工商户累计注册资金95672万元，同比增加15943万元，增长19.9%。注册资金在100—500万元间的企业381户，同比增加99户，增长35.3%；注册资金在500—1000万元间的企业64户，同比增加10户，增长18.5%；注册资金在1000万元以上的39户，同比增加6户，增长18.2%。1—8月新增民营企业230户，新增注册资金24729万元；1—8月新增个体工商户1566户，新增注册资金7734万元。

2、安置就业人数多。据统计，民营企业、个体工商户安置就业人数4万余人，极大地缓解了我县就业压力，维护了社会稳定。

3、民营企业、个体工商户对财税增长贡献增加。1—8月民营中小企业实现销售收入364938万元，同比增长89%，实现增加值94882万元，同比增长59%；其中民营工业实现销售收入273704万元，同比增长94%，民营工业实现增加值71150万元，同比增长59%。1—8月民营经济纳税总额26985万元，占财政同期入库数的61%，民营企业纳税百万元以上企业已达25个。

4、民营经济促进返乡创业，带动全民创业成效显著。为策应县委、县政府提出“强工兴城争进位，立足生态促赶超，为建设区生态经济强县”目标的奋斗，我们突出抓好返乡创业这一重头戏，带动全民创业，收效明显。目前，园区经济65%为返乡创业企业，个体工商户85%为返乡人员所办，返乡创业成为县域经济的主力军。景程实业、亚达实业、欧博制造、永强服装等一批返乡创业企业在园区崛起，成为县域经济的“领头雁”、“带头羊”。

尽管我县民营经济自己跟自己比有了较快发展，但是同先进地区相比，我县差距明显，存在一些不容忽视的问题：一是经济总量偏小，实力不强，骨干企业不多；二是企业中普遍存在融资难，发展资金不足，制约了企业做大做强；三是缺乏人才，缺乏熟练工人；四是未形成大规模产业集群，市场竞争力不强等。

二、主要措施与作法

一是狠抓投资软环境建设。我县认真贯彻执行国家、省、市发展非公有制经济政策，出台《中共县委县人民政府关于进一步推动全民创业，促进个体私营等非公有制经济发展的实施意见》文件，及时表彰在非公有制经济发展中涌现出来的先进典型，让非公有制经济发展学有对象、赶有典型，开展了十强民营企业的评定和十佳发展非公有制经济人士评选活动，在县有线电视台新闻中开辟发展“突出返乡创业、发展民营经济”专栏，及时报导先进人和事。

二是创立品牌，加强内引外联工作。牢固树立品牌拉动的发展观念，倾力打造“生态牌、16万人外出务工的人力资源牌、中国淡水珍珠之乡牌”三个品牌，造声造势，加强内外联络，提升了非公有制经济竞争力，加快了我县经济的发展步伐。

三是提高非公有制经济人士的政治待遇。积极为非公有制经济人士提供政治舞台，了解政策，参与决策。目前，我县在非公有制经济人士中共选出了1名省人大代表，3名市人大代表，4名市政协委员，9名县人大代表，47名县政协委员，构建了非公有制经济人士参政议政、共谋发展的政治平台。

三、当前我县发展民营经济面临的机遇和挑战

非公有制经济是社会主义市场经济的重要组成部分。就我县而言，由于历史上缺乏中央、省、市大中型企业落户，非公有制经济、中小企业就不可避免地成为我县县域经济的支柱和中坚，在整个县域经济发展中有着举足轻重的地位和作用。当前，我县非公有制经济、中小企业的发展尽管碰到不少困难，但也有许多有利条件，可以说机遇和挑战同在，但机遇大于挑战。

第一，当前，我国正处在全面建设小康社会的关键期，经济社会继续朝着更好更快的目标发展。全省、全市同全国一样，咬定发展不放松，科学发展，和谐发展，经济社会发展日新月异，一年一个新台阶，这就为我县发展提供了良好的大环境。同时，我县享有西部开发政策延伸县、财政省直管县、生态经济区规划县的优惠政策，为发展非公有制经济争取更多的项目、资金提供了重要机遇和条件。

第二，全县上下发展非公有制经济的氛围在增浓、信心在加大。自从省委、省政府提出学习浙江经验，推动全民创业、实施富民兴赣的战略构想以来，特别是县委、县政府结合我县实际提出“生态立县、招商兴工”、“突出返乡创业、发展民营经济”的工作思路以来，全县上下议创业、思致富、谋发展成为广大干部群众共同的话题，经济发展的氛围十分浓厚，为进一步发展非公有制经济奠定了良好思想基础。

第三，我县有十几万人在外务工，经过多年的摸爬滚打，其中有许多人有了一技之长，创办了企业，积累了资本，广交了朋友，并有丰富的管理和销售经验，具备了进一步发展的条件。这批人是我县经济发展的宝贵资源，也是我们必须利用的一笔不可多得的财富。近两年，随着国家产业政策的调整和中部地区招商引资力度的加大，许多有识之士纷纷返乡创业，回报家乡，成为县域经济发展的新的生力军。

在面临机遇的同时，我们也要看到挑战。当前，周边县（市、区）发展迅猛，势头强劲，已成百舸争流之势，这对我县是巨大的压力和严峻的挑战。人家大发展，我们小发展，差距在拉大，对于我们这个工业不强、区位不优的农业大县、财政穷县而言，要缩小差距，要进一步发展，难度极大，在各个方面是考验和挑战。

四、下步工作安排

1、加强宣传，进一步营造发展非公有制经济的大氛围。积极宣传党的十七大有关鼓励发展非公有制经济的精神，毫不动摇地鼓励、支持、引导非公有制经济发展。认真贯彻落实《省人民政府关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的实施意见》和《中共县委、县人民政府关于进一步推动全民创业，促进个体私营等非公有制经济发展的实施意见》、《中共县委县人民政府关于进一步鼓励和支持全民创业促进非公有制经济发展的补充意见》等政策法规，充分发挥广播、电视、网络等多种传媒作用，大力报道返乡创业典型，进一步搅动全民创业思想，掀起新一轮大发展浪潮。

2、培植“草根经济”，形成返乡创业的大潮。既要积极引进县外资金，又要充分利用县内资本。实行更优惠、更诱人的政策“引凤返巢”，变“孔雀东南飞”为“孔雀故乡回”。我县16万外出打工人员，通过在外磨炼，有的已是高级管理人才，走进白领阶层；有的已是千万富翁，腰缠万贯。他们对故土有着深深的眷恋之情。我们要充分做好“乡情吸引”这篇文章，通过向外地企业人士发慰问函、邀请函和上门走访等方式，邀请他们“常回家看看”，加深他们对家乡的了解，激发他们回乡创业的热情，促成“人回乡、企回迁、钱回流”的大好局面。要着力引导民营企业家、工商业主、专业大户二次创业，要允许和鼓励事业单位人员离岗创业或兼职参与创业，推动村组干部和农民经纪人围绕“农字号”创业。让更多爱乡人士扎根，投身家乡的经济建设事业。

3、大力实施中小企业成长工程。实施中小企业成长工程目的是要促进中小企业从外延扩张向内涵提高转变，从依靠增加资源消耗向注重科技进步转变，从单纯追求经济效益向更加注重提高经济和社会效益转变，壮大经济总量，优化产业结构，增强发展后劲，走出一条科技含量高、经济效益好、能源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化路子。我县要按照“统一规划、分步实施、重点突破、形成优势”的思路，充分利用财政、金融、担保、培训、人才等资源，扶持一批高成长性企业，催生一批规模企业，做大一批优势企业。

4、抓好工农对接，发展特色经济，打造以工哺农的大龙头。依托资源优势、传统产业优势，积极打造有规模、有品质、有效益的特色产业，推进农业产业化，做大做强龙头企业，形成小企业大群体、小商品大市场、小产品大产业的格局。珍珠贝类产业要做优做强，水产加工养殖要再迈大步，资源开发项目要整合提升。积极支持农副土特产品注册商标，培育发展区域品牌。要让工业的发展引领传统农业向现代农业跨越，让工业的发展拉动对农业的需求，并为农业发展注入标准化、组织化等先进经营理念，培育农产品加工为主的农业产业化龙头企业。

5、多方联动，搭建中小企业融资平台。一是要想办法重新启动担保公司，实行资本化运作，提高担保能力，扩大融资规模。二是搭建平台，促进政银企合作。政府及相关部门要积极主动推动金融机构与中小企业互动，每季度开展一次银企恳谈会，企业将好的项目推介给银行，银行最大限度方便企业，创新金融产品，调整信贷结构，提高对中小企业的贷款比重。三是鼓励优势企业形成企业载体，实行互相联保，渡过融资难关。

6、加强企业家队伍建设。一个企业家可以带好一个大企业，一个大企业可以带动一个地方的发展。我们要进一步善待民营企业家，并不遗余力地为他们营造一方创业乐园。各有关职能部门要有组织有计划地对民营企业法人代表进行培训，克服家族式、经验型的低水平粗放管理，引入专业化、科学化、社会化的现代企业管理制度，促进企业所有权与经营权分离，向管理现代化、科学化迈进，促进全县民营企业的整体素质和经济效益提高。

五、建议

1、成立国家中小企业总局或中小企业部，负责统一指导、协调、规范、服务全国中小企业，避免各自为政的分散局面。国家将发改委中小企业司、工信委相关中小企业科室、农业部乡镇企业局整合为一，从上到下加强中小企业服务体系建设。

民营企业发展篇5

关键词：民营中小企业；发展；战略

中图分类号：f27文献标识码：a

民营企业作为现代社会的基本单元，已成为支撑国民经济和社会发展的重要力量。民营中小企业的发展对于社会资源的优化配置、经济效益整体提高以及保证市场供需平衡、缓解社会就业压力、维护社会稳定等方面都具有重要作用。那么，如何促进民营企业的发展，增强其市场生命力呢？本文从战略角度探讨促其发展的具体路径。

一、适应瞬息万变的市场，实施信息化发展战略

创新是企业赖以生存和发展的动力源泉，民营中小企业必须以市场为导向，努力创新，方可实现持续上升的发展可能。在信息经济时代，创新的成功以充分的市场信息和知识为基础。因而，是否掌握及时且准确的大量信息决定着企业能否对市场预测做出准确的判断，并对企业经营战略和战术的选择决策起着关键性的作用。

企业在信息管理的过程中，应建立起快速反应机制，通过多种渠道搜集、清理和分析市场供求信息、人才信息、产品信息、技术信息、营销信息等，为企业的人才储备、产品开发、技术改造和渠道创新、战略决策等提供科学依据。具体做法包括：应积极利用咨询公司的调查服务或自行开发的调查问卷，获取产品换代、营销、供求等方面一手的最为贴近市场行情的信息；应派专门技术人员通过行业内研讨学习、搜集科研单位研究成果、甚至出国考察，努力获得前沿的可有效快速转化为生产力的知识技术信息；对于人才信息，除了通过与一些专业的招聘网站、高校和社会就业服务机构建立关系获得外，还可利用网络媒介搜索各种具有行业特征的论坛，通常这样的论坛会建立以职业特征或者技术专长为分类标准的群/讨论组，一旦企业人力资源部门的专职人员成为群内成员，就可以通过查看聊天记录了解到一些本行业人才的情况，这样不仅可以获得低成本的人才信息，而且能够更高效、更准确地找到企业发展所需的得意之人。网络论坛已经成为企业用人或者猎头的新大陆，作用日益增强、不可忽视。故而，在人才竞争中由于受到资本、规模和知名度等影响处于弱势的民营中小企业，可借助这种获取人才信息的方式，得到更多网络人才的机会。

二、树立开拓进取精神，实施特色经营战略

民营中小企业因其实力有限，欲在市场上占有一席之地，一定要创设有特色的经营方式。首先，要准确定位经营领域和企业规模。中小企业应根据所涉及的细分市场来确定规模，并依市场变化的情况和自己的经营特点，开发、生产和销售独特而多样化的产品，或者不断推陈出新，提供新款式、新功能、新特性的产品，或者提供具有独特技艺或配方的老字号产品等，为自己选择拥有独特优势的领域加以发挥，以赢得竞争的主动权和长期稳定发展的可能。其次，迎合市场突出服务特色。民营中小企业经营无论定位在传统领域，如餐饮娱乐业、零售商业、食品加工业等，还是立足于科技服务、融资理财、信息教育等新兴领域，都应打造自己的服务特色，而不能局限于模仿或简单重复性生产。这需要不断创新，向消费者提供优质的附加利益，塑造企业经营特色；创造新的消费需求，不断推出异于竞争对手并能赢得满意的服务项目；创立自己的品牌，挖掘品牌的价值，搞好关键技术的开发，形成一批有自主知识产权的核心技术。最后，降低成本，保持价格优势。民营中小企业规模小，组织内交易成本低，在小规模产品项目上拥有比大型企业集团更大的价格优势，并随着网络营销方式的普及，民营中小企业在特色小批量产品生产上的成本领先优势将更为明显。

三、借他山之石，实施联合经营战略

民营中小企业就个体而言实力较弱，技术水平低，难以形成规模优势，但可以建立基于竞争合作的联合、基于产业链条的联合、基于依附补缺的联合等，在平等互利的基础上取长补短、共同开发市场。

1、基于竞争合作的联合一般较为松散，但由于各家企业均有一技之长，有所精专，与其企业间恶性竞争相互消耗，不如合作竞争做大市场。竞争各方都将在合作中获得利益，同时还可在信息共享、人员配合、技术革新过程中降低自身成本。

2、基于产业链条的联合，是以大型企业为核心的产业链条或者以行业内产业化分工协作为基础的联合。

3、基于依附的联合，不是简单的聚合，而是形成相互联系的中小企业有机体，放大专业能力，弥补各自的缺陷。联合本身将联合体内的成员系在一起，形成利益共同体，这样将势单力薄的个体集合成一个相对强大的聚集体，形成一定的规模优势，并有利于提高在本地区或本行业市场中的地位。随着此类联合优越性的凸显，为获得更广阔的支持，联合范围还可以不断扩大，不仅在大小企业之间、中小企业之间，并且中小企业与其他经济实体、科研机构、高等院校之间亦可形成多元化联盟。

4、补缺式联合是通过仔细研究市场，找寻大企业所忽略的或者对于大企业来讲组织某方面的生产是不经济的细小市场，通过在这种市场上进行专业化经营，加工工艺简单、生产周期短、批量小、品种多的领域。这样不仅弥补了市场空白，更主要的是避免了与大企业之间可能发生的正面竞争，因而不会有太大的威胁；同时，由于提供了大企业所需的部分上游产品，将可能获得稳定的市场需求，帮助民营中小企业达到求生存、谋发展的目的。

四、树立国际发展战略，实施外向型发展战略

大多民营中小企业没有长远的发展眼光，局限于本地市场，没有进军国际市场的远见。然而，只有开拓国际市场才能获得更广阔的发展空间，民营中小企业要生存和发展下去，必须积极参与国际分工，开拓海外市场。因此，企业要努力把握技术、人才、市场等方面的机遇，积极找寻可靠的国际加盟伙伴，开辟新的合作领域，积极引进先进的技术、管理手段，利用自身的比较优势，打造核心竞争力，尽快实现与国际的接轨。

另外，为了更好地促进民营中小企业发展，政府还应发挥职能，规范管理体制与管理行为，加快相关方面的法制、服务体系等方面的建设，为其发展提供宽松适宜的外部环境。第一，出台相应的法律法规，明确中小企业的地位，规范市场秩序，保护中小企业的合法权益；第二，加强对民营中小企业的融资指导与支持，建立针对中小企业的信用评级机制，简化融资申请和审批程序，开辟新融资渠道；第三，实现企业与信息、技术的有效接轨。政府应将正式渠道获得的与民营中小企业发展密切相关的市场信息、技术信息和政策变更等内容予以定期公布。同时，政府有关部门（信息产业局）应搭建企业与科研院所之间的桥梁，帮助企业实现技术革新；第四，建立诉求平台，由于中小企业的权利主张关注度低，难以得到有力的支持和保护，因此应为其提供权利诉求的方式和渠道。

总之，基于民营企业的发展对我国经济增长、内需扩大、就业压力缓解等方面的重要意义，亟须寻求推进民营企业向更高层次发展的路径。因此，民营中小企业应在充分利用自身优势的同时，拓宽发展战略思路，谋求更为健康持续的发展。

（作者单位：辽宁师范大学管理学院）

主要参考文献：

[1]刘相林.对促进民营企业发展对策的探讨[j].经济师，2007.2.

[2]李柯.浅谈我国民营企业发展对策[j].中州大学学报，2007.10.

民营企业发展篇6

（一）原材料价格上涨

近年来，随着中国经济的快速发展，中国在石油、钢材、铁矿石、铜等初级产品的消费需求巨增。由于国内资源的匮乏，初级产品的巨大需求不得不通过大量进口满足，从而造成大量相关产品价格大幅度上涨。统计数据表明，由于全球铁矿石价格上涨65%，国内钢铁业生产成本2008年将上升20%以上。截至2008第一季度，国内钢材平均价格已上涨到每吨5300元左右，比去年全年平均价格上涨了600元左右。受此影响，机械制造、汽车、造船、家电、房地产等产业无法消化原材料上涨带来的压力，竞相提价。

（二）银行贷款利率上升

相对于民营企业对我国国民经济的贡献，其获得的金融支持相对不足，融资难一直是制约民营企业发展的瓶颈。尤其是今年以来，受多种因素影响，很多银行倾向于支持安全系数较高的非民营企业，银行贷款利率一再上升，一定程度上增加了民营的融资难度，使民营企业融资状况雪上加霜。目前央行一年期的贷款基准利率为7.47%，而企业拿到贷款的实际利率往往要比基准利率高20%—30%左右。民营企业无法筹集到足够的资金，导致企业资金不足，原材料无法购入。

（三）人民币升值

由于人民币对美元的升值,大部分以出口为主的民营制造企业从签订合同到出口，收汇时间跨度大，受汇率波动的影响大。人民币升值加速意味着以美元计价的出口企业利润会直接遭受汇兑损失，2008年人民币对美元在一季度就升值了4%。出口企业的成本压力在上升，利润率明显下降，出口产品的价格优势减弱。

二、当前我国民营制造企业所面临的内在成长危机

当前我国民营制造企业面临外部压力从而暴露出许多问题，这些弱点使得我国民营制造“危机四伏”。我国民营制造企业内在不足归纳如下：

（一）产品技术含量较低，缺乏技术创新

目前，我国民营企业尚未成为自主创新的重要主体，企业技术创新活动中存在诸多问题和矛盾。我国民营企业的技术创新活动首先是缺乏科学有效的人力资源激励、培养和管理机制，从而导致人才的流失。民营企业更侧重于劳动密集型低技术附加值的生产；其次是缺乏资金。从笔者近期苏州的调查结果看，所调查的民营企业中，只有42.3%的企业得到了银行贷款，得到风险投资的不足4%。再次是在阻碍企业技术创新的经济因素的认识上，55%的被调查企业认为是技术创新成本太高，50%认为是技术创新回报期太长。

（二）以贴牌生产与来料加工为主营业务，缺乏自主品牌建设

我国东部地区的部分民营企业自身技术含量较低，主营业务多为附加值较低的加工组装环节，缺少自己的核心技术。就会产生了一些问题：一是外商控股投资的民营企业，导致技术垄断和高新技术产业利润的大量外流；二是东部地区的民营企业多为外国企业的贴牌生产商与来料加工商，是外国品牌产品的加工或组装环节，其所生产的最终产品这不仅冲击现有的我国产品品牌，也制约我国民营企业展具有自主知识产权的民族品牌，使得无法从长期建立自己的品牌。

（三）缺乏对成本控制体系的科学构建与足够重视

当前，我国众多民营制造企业的原料采购成本、产品制造成本、产品营销成本明显偏高。通过深入苏州经济开发区部分民营企业的财务处、生产车间与销售处调查，民营企业多为贴牌生产企业，他们只在用工的低成本上下工夫，但对于如何降低企业的制造成本与营销成本却重视不足。这主要是因为我国民营制造企业领导在成本控制与市场营销等方面缺乏一定的理论专业知识与成本体系知识结构，因而他们也就相应忽略对成本控制等方面的控制。在采购成本方面，相应民营企业的采购渠道、采购路径不尽合理，有的采购舍近求远等，这些相应要增加产品成本；在制造成本方面，民营企业有的还没有采取最佳的生产路径，在生产环节上走弯路；在管理费用、存货成本和营销成本等方面，所调研的民营企业还存在着不合理，不科学、浪费等现象。上述等成本问题无形地增加了企业的负担，严重挤占了我国民营企业的利润。

三、当前形势下我国民营制造企业成本控制体系的构建

从短期来看，优化我国民营制造企业自身的内部成本控制体系是当期的重中之重，且加强企业内部成本管理，通过成本的降低，弥补利润减少的空间，将是企业度过当前严峻外来压力的捷径。

（一）通过最佳路径分析策略优化采购成本

对于我国民营制造业来说，削减企业成本就是有效管理企业的外购价格。采购原材料、配料、办公设备等物资是继投资之后企业花费的最重要的成本。削减采购成本应考虑的步骤有：（1）我国民营制造业的管理者应该了解、掌握供应商的成本与利润率。供应商利润率的掌握有利于将够才的原料的价格降到最低，并且保证供应商有一定的利润空间；（2）我国民营制造业应该加强对企业内部采购部门的控制，在与供应商确定原料价格时，避免采购员与供应商单独谈价。采购员在与供应商长期的接触过程中，自然而然的会与供应商建立某种个人关系纽带，因此，采购员并不一定能给企业带回最低价格的原材料。这将使企业多花部分成本、损失一些利润；（3）我国民营制造业可以通过企业自身资源以及传闻去获取竞争对手的采购价格。了解采购价格相比较低的竞争对手的采购方式，以争取同样的价格。也可以同竞争对手商谈，对采购信息、数据、价格等数据共享，优化资源；（4）在选择供应商方面，企业可以充分发挥“鲇鱼效应”。在供应商之间营造良性的、彼此竞争的氛围有利于企业自身发展的同时，也形成供应商提高材料质量的动力之一；（5）我国民营制造业应该尝试与专业厂商合作。可以在技术开发、管理系统的设置等方面联合专业厂商，将企业没有精力或者做不成功的业务与其合作，反而能节省企业大量投资和成本，有利于提高效率、保证品质。

此外，降低民营制造企业的采购成本有五种方法可供借鉴：（1）价值工程。针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的；（2）谈判。谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力；（3）早期供应商参与，。这是在产品设计初期，选择让具有伙伴关系的供应商参与新产品开发小组；（4）联合采购）联合采购，是指多个买方联合起来向一个卖方进货以获得较大的议价能力或数量折扣；（5）c价格与成本分析。如果采购者不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格。

（二）优化生产流程，削减制造成本

制造成本是指在制造过程中所发生的成本，一般由原料成本、人工成本、制造费用三部分构成。原料成本为直接材料成本。人工成本是指直接人工成本。制造费用又称间接成产费用，指除原料、人工成本之外的各项费用支出等。针对原料成本，建立原料用量定额标准，即确定在一定量的生产和技术条件下，企业完成单位产品或完成单位工作量应该合理消耗的原材料标准数量。企业应该调动企业生产部门、财务部门、设计部门、管理层等多方面共同参与，以成熟产品设计和工艺为基础，保证制造程序、步骤、方法标准化，通过具体制造公式确定原料用量定额标准。并依据此标准加以控制；针对人工成本，应当建立人工耗用量定额。即规定完成每单位产品所需耗用的人工时间、或是每单位人工时间所完成的产品数量。对直接员工成本的确定可以通过产量乘以变动率之后与实际成本相比较。对间接人工成本，必须将间接人工成本与固定、变动部分区分，再计算不同量杆下的限额，与实际成本比较。人工耗用量定额的确定同时必须考虑到机器的停顿、终了、修理、正常休息时间，并且应该代表了优良的效率水平；对制造费用的控制，可以分为营运控制与会计控制。在生产部门中，对物料费，建立限额领料制度，对工人是否能正确使用机器设备进行考核，建立设备定期清理保养制度。对于重要的费用项目，会计部门应汇集开支资料，编制日报或周报，按月编制弹性预算，以从宏观面对制造费用进行控制。

在自行研究削减制造成本方式的同时，我国民营制造企业可以根据自身情况采取引进外国先进的生产流程以及管理方式来减少自身成本，例如引进如今非常著名的“看板方式”，其核心思想为只在必要的时候，提供必要数量的必要零件。在装备各个工序时，必须考虑生产和输送的协调进行，上一道工序生产的零部件的种类和数量，应该正好是下一道工序所需要的。每一道工序间和不同的工序间都应如此。这种即时生产的思想基础，可以最大限度的消除企业在人力、设备、材料使用中的浪费。无论是管理人员还是雇员都能掌握生产中每道程序工序的要求，每件物品的合理摆放。并能精确到每道工序对人员、材料、设备等待时间的细微要求。

（三）有效降低日常管理成本

对于日常管理成本的削减，可以采取将支出的程序复杂化策略。严格控制员工日常管理费用申请，复杂申请流程、正规申请方式，以确保真正必要的支出才能获得批准。高层管理者应当对各种开销进行关注，定期要求相关负责人员解释说明费用支出的原因与目的，再决定是否签发。在申请单和报销单上附注简要说明，包括费用支出已达到或要预期的效果，类似行为以前的投入产出比、本次行为的投入产出比，以便于量化费用支出的重要性与成果的收益性。面对此类问题，企业首先应建立定期检讨制度，根据企业目标追问某一支出、某一部门存在是否合理、某一岗位设置是否必要，通过不断怀疑与检讨，迅速发现问题的存在，最大程度的节约成本；其次，我国民营制造企业应该消除系统损耗，即消除企业系统、规则、指导方针建立起来后没有坚持贯彻到实际行动而产生的与预期之间的差异。消除系统损耗可以提高企业的利润、服务水平、工作效率，减少企业由于系统损耗而产生的成本。

面临生存危机的我国民营制造企业还可以通过控制办公面积来节约一部分成本,可以选择在低成本的城市远郊做办公地，尽可能的控制拥有办公室的人数，将必须有的办公室的面积最大限度的缩小，尽量使公共办公室人数增加，通过改善空间格局，去掉闲置的“中间地带”。在严肃的环境下工作，有助于增加效率，节约成本。

（四）科学设计存货数量的最佳策略，降低存货成本

库存是指企在生产经营过程中为销售或者耗用而储备的物资，包括材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品、协作件、商品等。对于制造业来说，如果没有足够的原料库存，会产生缺货成本。但是，较多的存货需要占用较多的资金，并且会增加包括仓储费、保险费、维护费、管理人员工资在内的各项开支。存货占用资金是有成本的，占用过多会使利息支出增加并导致利润的损失。各项开支的增加更会直接使成本上升。当企业在销售延伸的状况下，需要过剩状态的库存，而一旦出现销售不佳的情形，过剩库存会转化为不良库存，对企业带来成本负担。

库存管理的最佳策略，是保留最小库存，即维持正常贸易所需的库存量。我国民营企业可以订立详细的销售预测，根据预测计划生产和库存。企业应该注意与供应商建立良好关系，确保优先送货，缩短等待购买的时间。企业可以减少储存零件和材料，因为有反应迅捷的供应商替企业管理存货。在销售中可以给予统一等待送货的客户相应折扣，企业可以因此减少“缺货”而带来的影响和损失。企业可以引进财务管理中存货的先进管理模式，如：（1）订货点控制：企业需要对订货点控制，即订购下一批存货时本批存货的储存量。订货点=订货提前期（从发出定单到货物验收完毕所用的时间）×平均每天正常耗用量保险储备量（为防止超量耗用或供货延迟而多储备的存货数量）；（2）abc控制法：存货控制的abc分类管理法具体是指将企业所有的存货按金额进行分类:a类:金额大（比重达到70%左右）,品种数量少（比重约为10%左右）。b类:金额一般,品种相对较多（比重约为20%左右）。c类:金额较小（比重约为10%）,品种繁多（约占70%）；对a类存货重点控制和管理，对b类存货一般控制和管理，对c类存货简单控制和管理。

四、结束语

目前，中国的民营企业已经成为经济发展中不可忽视的力量。但是面对当前原材料价格上涨、中国居民实际购买力的衰退等社会现状，我国民营企业必须从自身出发，构建完善的成本控制体系，从采购、生产、储存、销售等各环节节约成本，开源节流，大幅度降低经营损失。我们相信，成功控制成本的民营企业，必将会迎来企业成长的春天。

参考文献

[1]焦跃华.论战略成本管理的基本思想与方法[j]，会计研究.2001(2)

[2]赵权主编.企业成本控制技术[m]，广州；广东经济出版社.2003年7月第一版

[3]宋宝森.成长型民营科技制造企业发展战略选择的经济因素分析[j],佳木斯大学社会科学学报.2008(2)

[4]孟丁.中国民营制造企业的竞争力分析[j],生产力研究.2007(6)

[5]刘蓉.中小民营制造企业竞争力提升研究[j]，经济论谈.2007(9)

[6]韩庆兰.基于知识管理的成本控制研究[j]，财务与金融.2008(3)

民营企业发展篇7

【关键词】科学发展观民营企业发展问题

一、科学发展观对民营企业的影响

目前,我们的民营企业已经走出了创业期,进入了非常重要的转型期,这个转型期有几大标志,首先是企业战略集中化。许多民营企业在发展过程中,推进企业专业化经营,实现产业的整合化,虽然关于民营经济是多元化还是专业化的争论很多,但强调企业核心竞争力是基础共识。也就是说,民营企业发展的关键在于提升企业竞争力,科学发展观的核心是以人为本和全面、协调、可持续发展,坚持以科学发展观指导民营企业发展,其竞争力就能够得到提升。

由于市场经济的影响,我们的社会正在发展一种新的社会契约,更换工作变得容易,但同时也不再有终身就业的保障。所以,民营企业必须建立起有利于充分调动员工积极性的公平的激励竞争机制。要加强学习、培训、大力提高员工素质,鼓励人人上进;同时,要为员工创造良好的工作、生活、学习环境和条件,为人才建起施展才干的平台。但实践证明,构建和谐企业,仅仅依靠制度和管理是不够的,还要深入实际,加强政治思想工作,加强业务学习,构建和谐的尊龙凯时最新的文化和企业精神,培育以科学发展观为指导的企业的核心价值观,是一种更高境界的管理文化,要培育全体员工对企业形成共同的理念信念,共同的奋斗目标和共同的精神追求,推动企业员工精神上的和谐,这也就是科学发展所引申出来的民营企业在管理制度建设上的总的灵魂,它可以概括为人道主义、公平主义、民主主义。

科学发展观还告诉民营企业经营者们,政治国际化和经济全球化要求民营企业要有走出去的战略。现在我们这个战略取得了良好成绩,但是也出现了反倾销问题、能源问题、战略资源问题等“走出去”的问题,这些都是全球化的问题,说明今后面对的主要是世界市场的竞争。在这个市场里,商战、知识产权战都会出来,斗争很激烈,竞争也很厉害,有人说可能会引起大规模的经济战,这些战争牵扯的精力非常大,所以,中国在这个问题上,必须要走和平发展、和平崛起道路。科学发展观就告诉了我们的民营企业经营者们在追求业绩的同时,应懂得运用经济外交,和其他经济体实现双赢,这样经营业绩才有稳定的保证。

二、科学发展观对民营企业的指导作用

1、可持续发展是民营企业的明智选择

在市场竞争日趋激烈的情况下,培育和提高民营企业的核心竞争力和可持续发展能力,成为关乎企业兴衰成败的关键。走可持续发展的道路是民营企业的明智选择,综观当今的国内外形势,越来越多的国家开始重视可持续发展,全球主要国家均制定了不同的保护环境和生态的措施,这就是说,全球环境对组织的影响是多方面的,因为全球一体化不仅仅反映在经济方面,而且表现在政治、文化、科技等诸多方面;它给组织带来的不仅有挑战,也有机会,因此,当民营企业发展起来形成规模和影响,走向世界之后,企业要调整好所在社会的关系,这时的企业家要有更多的思想,为周边的公众多作贡献,与企业所在的社区形成良好的互惠和正反馈关系。在这一点上,企业可做的事情很多,不仅仅表现在慈善、捐助等方面,还表现在大量的社会公益活动方面。当我们国家的经济发展进入新型工业化阶段时,国家提出了崭新的科学发展观,其核心是循环经济和环保主义,因此,民营企业的发展应顺应时代潮流,不能仅顾赚钱而破坏生态环境,如果民营企业选择盲目追求利润最大化而忽视生态环境和人文建设,不仅不能立足于当今社会,相反有被淘汰的可能,甚至受到国家政策和法律的惩罚。

2、可持续发展能够指导民营企业实现与自然经济社会的协调发展

(1)可持续发展将指导民营企业与自然经济社会的协调发展。科学发展观要求民营企业必须处理好资源开发与环境保护的关系,要本着对自身负责、对社会负责的精神,有效利用资源,大力发展循环经济和环保经济,降低能源消耗,减少环境污染,承担环境保护义务,不断改善生态环境,美化生活环境。科学发展观还要求民营企业必须正确处理自身发展速度与经济效益的关系。既要重视投入和规模的扩张,更要重视增长方式、关心产出,切实加强管理,不断降低消耗、降低成本,既保持企业较快的成长速度,又要取得实实在在的经济效益。

(2)可持续发展指导民营企业与经济社会的协调发展。从科学发展观的可持续发展观来看,民营企业的社会责任还要求民营企业必须不断增强企业内部劳资和谐,企业与社区和谐、尊龙凯时最新的文化与社会价值和谐的协调发展观念,努力实现民营企业与经济社会的协调发展。目前,我国民营企业的劳工问题还比较严重,包括非法雇佣童工、侵犯员工人身权利、超时加班加点、不依法支付加班费、社会保险覆盖率低、不提供法定的福利待遇、扣押拖欠职工工资、尤其是拖欠民工工资、员工住宿和工作条件差、安全设施不健全、生产安全事故频发;员工没有自己的工会组织,或者工会组织不能有效发挥作用;对员工冷漠,缺乏人文怀等等。

本文认为,企业存在于社会经济体中,企业只有与社会经济体形成良性的互动关系,才能在社会经济的发展中实现自身的发展,只有保持经济社会的全面协调可持续发展,民营企业才可能实现自身的可持续发展。同时,民营企业的发展,最终必然要回报社会,民营企业的发展过程是取之于社会、还原于社会的过程。现代社会对一个企业的认同程度,不只看它在税收、就业等方面的贡献,还要看它在社会救助、社会捐助、社会公益事业等方面的作为。在这方面,民营企业要解决好劳工问题,处理好企业内部的劳资关系。必须坚持以人为本,在工作环境、福利待遇、人身安全、情感关怀等方面关心爱护员工、公正对待员工。同时,民营企业要处理好与社区、社会的关系。

三、“以人为本”的科学发展观引导民营企业的发展

1、“以人为本”在科学发展观中的地位

“以人为本”是科学发展的本质和核心。以人为本,就是要把人民利益作为一切工作的出发点和落脚点,不断满足人们的多方面需求和促进人的全面发展。以人为本是发展的目的,以经济建设为中心是为了达到这个目的,就是在经济发展的基础上,不断提高人民群众物质文化生活的健康水平:就是要尊重和保障人权,包括公民的政治、经济、文化权利;就是要不断提高人们的思想道德素质、科学文化素质和健康素质;就是要创造人们平等发展、充分发挥聪明才智的社会环境。以人为本是我党的执政理念和要求,应当贯穿到经济社会发展的各个方面,贯穿到各项工作中去。因此,“以人为本”必然成为我们从事经济、社会、文化生活的根本原则。

2、“以人文本”是民营企业发展的方向

民营企业在运用科学发展观时,更应该体现“以人为本”。具体来说,“以人为本”在经济方面的含义就是生产的动力是“人”。也就是说,在强调生产和消费的目的,都是为了人;对企业内部来说,还体现在,在生产过程当中企业经营者对职工、对技术人员、管理人员的关心,对科技创新人员的支持。在“以人为本”思想的指导下,所产生的民营企业家人文发展观首先是对企业内部职工而言,办企业就要集中一大批劳动者,企业家要对这批职工负责,要考虑大家的生存和命运。从这种意义上讲,企业家往往是一个大家长。但有些企业的家长是不合格的。目前,很多民营企业家住在价值上千万元的豪宅里,但工厂的打工者们却挤在狭小的集体宿舍里,许多民营企业的安全设备及其简陋。工人在有毒、肮脏的环境里工作,老板对此情况漠不关心,麻木不仁,工人受了工伤,得不到应有的补偿,有的被老板赶走,或以很少的补偿打发走。这种血汗工厂目前在我国还不在少数。因此,民营企业家把“以人为本”思想作为企业的发展方向,从而提高自己的人道主义水平,是一个重要任务。这是因为,只有提高企业家的人道主义水平之后,有关保护劳工的措施才能得到有效执行,企业也才能够长治久安。

3、“以人为本”提升民营企业的竞争力

(1)“以人为本”提升民营企业的管理水平。企业以人为本的管理,就是要尊重人、理解人、关心人、依靠人,并促进人自身的发展,通过对人的有效激励来充分发挥人的主动性、积极性和创造性,通过最大限度地挖掘人的潜能来更好地实现个人目标的契合,要承认企业员工是企业生产力的能动因素,是企业创造财富的源泉。要尊重员工的主体意识,充分发挥员工在企业生产经营活动中的主体作用。要关心员工,为员工提供必要的社会保障和良好的工作条件。要注重开发人力资源,实施员工培训制度,承认并帮助员工实现自身发展的要求。要建立原则性与人性化相结合的激励与约束机制。不断激发员工的创新精神。要创造平等轻松的工作氛围,增进内部沟通和员工对企业的忠诚度。

我国民营企业的发展历史不长,许多民营企业长期实行家庭式的内部控制,企业内部无形之中形成了家庭内部人和员工外部人之间的隔阂。困此,提高民营企业以人为本的管理水平,当前最关键的是提升中高层管理者的管理理念和综合素质。

(2)“以人为本”促进民营企业技术创新。民营企业的技术创新要服务于人。技术创新必然要遵从科学规律,按照技术发展的内在逻辑进行。但是,对于企业而言,其技术创新的直接目的是开发新产品,赢得消费者青睐,消费者是对企业新技术、新产品的市场前景作出最终“裁决”的“裁判者”。因此,民营企业要在市场竞争中走在前面,在技术创新上一方面要依靠掌握科学技术规律的专门人才,另一方面要坚持技术创新服务于消费者、服务于社会,从而不断提升企业的竞争力,实现企业自身的持续发展。

(3)民营企业“以人为本”开拓市场营销。以人为本的市场营销观是与市场经济的“消费者原则”相一致的。在市场经济条件下,消费者是市场的上帝,这是市场经济最基本的原则。企业的经营必须抓住消费者的需求。现代营销学之父、美国西北大学的菲利普·科特勒教授,在其经典著作《营销管理——分析、计划、执行与控制》一书中认为,从本质上说,营销观念是一种对顾客的需要和欲望的导向,这种导向旨在使顾客产生一种满意感。他强调,达到组织目标的关键在于正确确定目标市场的需要和欲望,比竞争者更有效地提供目标市场所需要的东西。生产什么的最终决定权不应该在公司手里,也不在政府手里,而是在消遇者手里。公司应该生产消费者所需要的东西,这样才能使消费者的福利最大化,公司也因此而赚取利润。因此,民营企业应以“以人为本”思想来增强自己的市场营销意识,民营企业应团结消费者的需求偏好,有针对性地投入专门的资金和人力开展市场调研。新晨

(4)“以人为本”打造民营尊龙凯时最新的文化。从民营企业的内部关系来看,民营企业与员工的关系首先表现为一种雇佣关系,其次表现为一种管理关系。一般来说,民营企业的员工只有接受工作的权力而没有选择工作的权力;民营企业对员工进行管理,员工必须在各种制度的管理和制约下为组织目标而工作。员工处于从属地位。要打造企业的内部凝聚力、向心力,民营企业就要像对待外部顾客那样对待内部员工,在尊龙凯时最新的文化中,不能仅仅把员工看成是管理的对象,对员工采用强制的手段、硬性的制度约束式管理,而是要把人放在管理的中心地位,从员工的需求出发进行管理。在企业的规章制度建设中,必须坚持以人为本的前提,选择员工能接受的方式和通道,以说服、诱导的方式促进企业理念、目标、战略被员工理解和支持,使企业的各种管理制度、行为准则得到员工感情上、文化上、价值观念上的认可,使员工的目标与企业的目标自然而然地相契合,使员工从企业获得一种归属感。从外部关系来看,在不同的经济、社会、文化背景下,在不同的经济社会发展阶段,消费者的需求偏好、价值观念不尽相同,企业要在变化着的社会中求得可持续生存和发展,其产品质量、管理模式、经营理念、品牌形象等必须获得社会文化、社会价值、社会道德上的认同。这些都要求企业在自身文化建设中,必须坚持以人为本、以诚信为本,对社会负责的精神。

【参考文献】

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[6]杨文士、焦叔斌、张雁、李晓光:管理学原理[m].中国人民大学出版社,2004.

民营企业发展篇8

关键词尊龙凯时最新的文化民营企业建设

“文化”是一个含义极广的概念，早在《易·贲卦》中就有这样的句子：“观乎天文，以察时变；观乎人文，以化成天下。”文化是社会发展过程中人类创造物的总称，它包括物质技术、社会规范和观念精神。

尊龙凯时最新的文化是企业在长期生产经营活动中所自觉形成的，并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合反映。尊龙凯时最新的文化是意识形态的东西，但确实具有意想不到的功效。文化力也成为一种力量摆在企业里面，管理界中，言必称海尔，已经成为不争的事实。

1 尊龙凯时最新的文化在民营企业中的作用

1.1 尊龙凯时最新的文化是一种内聚力

尊龙凯时最新的文化是企业不可或缺的一部分。尊龙凯时最新的文化是企业中组织整体以及组织内各个个体的价值观及行为习惯的融合体，是企业的基因，决定了企业在一些重要的商业场合到底开展什么样的业务，以及用什么样的方式开展业务。在西方，所有的企业都非常注重尊龙凯时最新的文化的培育开发。尽管西方人，尤其是企业家们也非常强调投资回报率，但是他们同样也非常看重商业伦理。他们非常看重利润，但是也同样甚至更加看重比如说诚信、尊重、分享等基本道德操守。无论是沃尔玛的“天天平价”，天天为客户着想，还是惠普在走动式管理中强调的员工尊重以及员工参与，都是此道理。

尊龙凯时最新的文化是一种内聚力，它能够将本来有着不同远景、不同人生目标的人聚集在一起。能够使得大家求同存异，暂时扬弃各自在性格或者风格上的不同，而选择共同为了一个方向、一个目标前进，那就是企业的整体生存力。从这个意义上看，尊龙凯时最新的文化对企业的整体竞争力居功至伟。

1.2 尊龙凯时最新的文化与经营业绩

纵观我国改革开放20多年企业的发展历程，经过市场经济的大浪淘沙，大凡能持续发展、成就卓著的企业，都在探索和创新各自特点的尊龙凯时最新的文化。今天，人们才惊叹发现或是总结出：“文化中存在着一种十分强烈的而又凝聚的力量”，“先进的尊龙凯时最新的文化，是企业创新的源泉，是鼓舞企业职工奋发工作的精神支柱”，“决定企业持续发展进步的正是那股深植于组织全体成员内心深处的抑或热情澎湃、抑或沉稳执著的文化信仰。”尊龙凯时最新的文化能促进和创造出卓越的经营业绩已经成为当今企业界人士的共同的认识和觉醒，也是世界众多优秀企业所揭示的毋庸质疑的事实。

波司登公司作为民营企业，1976年创办时，它是一个仅有8台家用缝纫机和11个人的村办缝纫组，谁曾料到，经过20多年的奋斗，如今已发展成为中国规模最大、技术最先进的羽绒服生产企业，其主打品牌“波司登”羽绒服的销量已连续10年在全国遥遥领先，从1995~2003年累计向国家缴纳税金8．5亿元，在满足需求、繁荣市场、争创外汇、安排就业等方面，作出了有目共睹的贡献。是什么力量支撑着波司登多年来保持快速健康发展的强劲势头?公司总裁高德康说：“作为民营企业，我们把尊龙凯时最新的文化建设作为发展企业的生命线，紧紧围绕培育员工企业主人翁、社会主人翁、国家主人翁的精神，在创世界名牌的过程中，让每个员工积极承担企业责任、社会责任、国家责任，使大家血肉相连、心灵相通、命运相系，极大地促进了企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，创造了一个又一个的辉煌。”

1.3 尊龙凯时最新的文化与企业战略

尊龙凯时最新的文化与企业战略看似两个泾渭分明的概念，但其间却有着十分密切的联系。哈佛商学院曾经就尊龙凯时最新的文化和企业战略方面的问题调查多名企业界人士，但同一个问题在一部分人士看来是属于尊龙凯时最新的文化范畴，在另一部分人士看来却是属于企业战略范畴，由此分析得出，两者之间并没有明确的界限，并且存在着一个交叉，这个交叉既属于尊龙凯时最新的文化，又属于企业战略。企业经营理论实质上就是企业的经营哲学，它回答了企业为什么而存在、企业凭什么而存在等企业经营管理最深层次的问题。企业经营理论客观存在，没有它就不会有企业。

尊龙凯时最新的文化是企业对成长环境、能力、经验的归纳与整合，是企业适应变化环境的能力和让这种能力延续发展的能力，尊龙凯时最新的文化的最深层次即企业经营理论，尊龙凯时最新的文化也可以说是企业经营理论的的反映。尊龙凯时最新的文化通过企业经营理论决定着企业战略的制定和经营模式的选择，而企业战略的实施过程又会促进和影响尊龙凯时最新的文化的发展和创新，两者之间是相互约束、相互影响和相互促进的关系。

当前的很多企业家，特别是民营企业家经常有这样一种看法，即企业通过战略实施本身就能够形成一种尊龙凯时最新的文化，只要战略的质量高，那么由此形成的尊龙凯时最新的文化也差不到哪里去，这种观点是值得商榷的。

2 民营企业中尊龙凯时最新的文化的现状

2.1 认识力度不够

有人认为尊龙凯时最新的文化建设好与差都是领导的事情。这就导致领导把自己的思想、理念表现出来，强加于企业，根本无视企业的客观事实和员工的权利和义务；员工则认为尊龙凯时最新的文化是领导的事情，根本没有主人翁意识。的确，企业领导要带头推动尊龙凯时最新的文化建设。在尊龙凯时最新的文化建设中，管理者特别是高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用，企业领导应成为尊龙凯时最新的文化的第一推动者和第一身体力行者，注重自身影响，热爱企业，关心员工，珍惜人才，在尊龙凯时最新的文化建设中起到核心作用。然而，尊龙凯时最新的文化还需经全体员工认同后才能发挥其真正的作用。殊不知，领导和员工是一根绳上的蚂蚱。

2.2 盲目崇拜观念

“尊龙凯时最新的文化是个筐，什么都往里装”。有为数不少的人，由于听说过尊龙凯时最新的文化的作用，因此就将其看做万能药物，无论企业出了什么样的问题，都归咎于尊龙凯时最新的文化问题，从而忽视了尊龙凯时最新的文化真正的意义和作用。ibm文化的内核，就是“高绩效文化”，ge前ceo韦尔奇也认为：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了10年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”在每个企业的文化的表述都是分层面的，在不同层面上的基本价值主张，形成了各个尊龙凯时最新的文化的差异性；而隐含于基本价值主张背后并起整合作用的核心价值观，构成了尊龙凯时最新的文化共性。也就是说，尊龙凯时最新的文化有相同的东西，也有其独特的一面，囫囵吞枣，以偏概全是要不得的。

2.3 无效论

由于人们对尊龙凯时最新的文化认识的作用不够深入，认为尊龙凯时最新的文化对企业没有用处，因而也不重视尊龙凯时最新的文化建设。或者碍于面子，口头说说还行，根本就没有什么实际的行动。中国古代就有“酒好不怕巷子深”的观念。多数企业认为，只要质量和销售上去了，品牌的市场地位自然就高，品牌形象自然就出来了，至于尊龙凯时最新的文化，那是可有可无的事情。

品牌形象影响消费者的购买行为，这个道理已经在各行各业得到了充分的证明，而企业的品牌形象则是从属于尊龙凯时最新的文化的范畴。人们常常对知名产品、知名品牌点名求购，而对那些非知名产品、品牌不屑一顾。现代消费的一个重要特色就是消费者对美、对品位、对情感、对个性的需求，消费者的消费，是从他构思的那一刻就已经开始了。所以，尊龙凯时最新的文化的重要性可想而知。

3 民营尊龙凯时最新的文化的建设与对策

3.1 要有循序渐进的态度

尊龙凯时最新的文化建设启动比较慢，因此要循序渐进、不能操之过急。尊龙凯时最新的文化建设和企业规章制度的实施有着很大的不同。在企业规章制度的推广中，只采取一些非常强制的措施和手段（如制定严格的赏罚措施），这个制度推行是比较容易做到的，一般能收到立竿见影的效果。但是尊龙凯时最新的文化推广却是一个非常艰难的工作，在日常企业经营管理当中，企业家们感到最难的就是尊龙凯时最新的文化的推广，为什么难呢？说到底是因为尊龙凯时最新的文化所要达到的目标是要塑造人心、改变观念，而不仅仅是要规范人的行为。尊龙凯时最新的文化和制度要求不一样，企业制度是为了维护企业秩序，大家在企业制度推广当中只要企业秩序正常运转，这个制度要求就达到了。但我们讲尊龙凯时最新的文化是塑造人的工程，因此文化的建设所达到的目标和效果我们往往很难在的企业表层感受的到。常言道“十年树木，百年树人”，对员工精神境界、思想观念的塑造是一个非常难的过程。

3.2 要有持之以恒的思想

尊龙凯时最新的文化始终渗透于企业经营实践的全过程。美国著名学者约翰·科特在享誉管理界的大作《尊龙凯时最新的文化与经营业绩》中认为：“每时每刻我们都在与尊龙凯时最新的文化打交道”。这样一个理念提醒我们，对于任何一个企业而言，不存在尊龙凯时最新的文化的有无问题。从来没有进行过尊龙凯时最新的文化建设是不是意味着企业没有文化？不能这样说，存在的只是尊龙凯时最新的文化优劣高低的问题。在企业经营中总会不同程度存在尊龙凯时最新的文化，只不过尊龙凯时最新的文化建立的目的是要把我们那样一种非自觉的、和我们企业经营发展战略不相协调的文化剔除掉，而代之于有利于企业经营业绩增长的尊龙凯时最新的文化。概而言之，尊龙凯时最新的文化不存在有无问题，但是却存在着一个优劣、高低的问题。

有些人认为经过企业的管理咨询，尊龙凯时最新的文化就可以很快建立起来了。咨询公司帮助企业提炼几点精神出来，列出几条企业的宗旨，总结几条经验贴到墙上，然后在全公司范围内宣讲宣讲，大家精神一鼓舞，然后再过上短短的几个月，一年半载的时间就可以使尊龙凯时最新的文化完全变个样子。要知道，尊龙凯时最新的文化建设可不是一天半天工夫就可以取得很大成就的，而是要靠长年累月的积累。

3.3 要有变革的决心

无论战略还是文化都需要变革，战略的变革会带来不确定性和风险，尽管战略变革前企业必须做好各种资源的评估，但由于尊龙凯时最新的文化的存在，不同个体对战略变革的结果接纳性及风险意识不同，对战略变革的态度就自然不同，甚至战略变革会激起反抗，从而导致文化变革的失败。这些压力可能来源于几个方面：股东、领导层、员工、顾客、政府、供应商和银行，这些都可能是企业的既得利益者，他们抵制变革的原因很多，尊龙凯时最新的文化变革开始往往让企业成员在观念上无所适从，文化惯性使他们怀疑变革的真实性，既得利益者更加会在非正式场合散播变革的不利因素。如何让变革深入人心，让创新价值观成为坚定不移的价值观取向，是这场变革的关键。文化标杆效应，是让成员迅速适应变革的有效方法，让反对和不支持战略变革的人离开团队，奖励在战略变革中有示范效应的员工，是使员工清楚对与错的捷径。变革是需要付出成本的，解雇不适合战略变革的成员，本身就是一种价值观取向的标杆，形成主流文化，坚决清除变革途中的障碍，是向企业成员宣示这场变革的决心的最好途径。

中国民营企业向来不缺乏文化意识，但缺乏文化管理的能力。从战略梳理和管理流程入手，结合人力资源管理的尊龙凯时最新的文化建设将是民营尊龙凯时最新的文化建设的主要需求。建立战略导向型尊龙凯时最新的文化，强调尊龙凯时最新的文化提升管理理念，通过核心理念与管理制度规范要求相结合，讲究实效性、战略性、管理型的文化应用，回归文化管理的本质，这将是民营尊龙凯时最新的文化建设诉求与其他文化类型的主要差别。但这种趋势的发展瓶颈将在民营企业管理基础的薄弱上，许多民营企业的基础管理平台较低，而好高骛远的想法使得许多民营企业期望通过一两次管理体系的导入而得到重生，更为重要的是，对管理意识的薄弱导致民营企业战略缺失，人力资源管理体系基本没有，这样的管理基础必然使得民营尊龙凯时最新的文化虚化的可能性大大增加，形式比内容重要，市场比管理重要，从而形成了“说起来重要，忙起来次要，做起来不要”的局面，这种意识下的尊龙凯时最新的文化建设毫无疑问会让民营尊龙凯时最新的文化建设道路更为艰辛。

当前，民营企业在国民经济中占有举足轻重的地位，由于诸多不利条件的影响，它们急需找到适合自己的文化精神支柱，以营造民营企业加速发展的良好氛围，从而在经济浪潮中高歌猛进。

参考文献

民营企业发展篇9

【摘要】伴随我国改革开放政策的实施，民营企业异军突起，只有众多的民营企业做到了经营上的合理、合法、合情，体现出了“和谐”，民营企业的发展才有现实意义。为适应市场竞争的全球化，民营企业必将面临严峻的挑战。要获得生存和发展，就离不开企业的营销。本文就民营企业的和谐发展和营销，提出些针对性的意见和策略。

【关键词】民营企业和谐营销策略

引言

构建社会主义的和谐社会是中国共产党为顺应历史发展的潮流，推进中国特色社会主义伟大事业的战略举措。作为民营企业，理应从战略的高度、发展的大局出发，积极参与到构建和谐社会的洪流中来。当然，制定合理的营销战略也很重要，对企业利润的实现有着重大的影响。因此，抓企业经营就必须抓好企业营销战略。

1.民营企业的和谐发展

1.1构建社会主义和谐社会给民营企业的发展带来了新的机遇

改革开放以来，构建社会主义和谐社会是为了更好地全面建设小康社会，但是当前，在社会上所存在的各种不和谐现象与不和谐因素，应该来说是由社会的发展所引起的，这只能说明我们现在发展的还不够。只有加快发展，把发展作为第一要务，不断提高发展的质量，通过发展以提供强大的物质基础作保障，现实中的各种矛盾与前进中所遇困难才可能从根本上得到解决。

从社会的总体来看，企业可以从公共服务设施中入手，想必会有很大的发展空间。随着经济的发展，大量的民工进城，为许多劳动密集型的民营企业提供了大量的劳动力，同时也提供了大量的就业岗位，从而缓解了就业压力，还能够更好地发挥我国劳动力资源的优势，并为社会主义的进步事业提供更多的积累，有助于正在进行的产业结构调整与产业结构的优化升级。加之民营企业经营灵活，存在着独有的发展优势，它的发展能够为社会的发展不断增添活力，所以民营企业的发展状况必将会得到社会各方的更多关注与支持。

从国家的宏观调控看，只要民营企业的经营行为有利于社会的和谐，我们完全有理由相信，构建社会主义的和谐社会必定成为民营企业发展的一次重大机遇。

1.2构建社会主义和谐社会也给民营企业的发展带来了极大的挑战

企业的生产经营行为，要在考虑企业自身取得最大利润的同时，兼顾企业应该履行的社会责任，把企业的利益与社会所给予的期望结合起来。民营企业经营者在考虑企业发展的时候，还应把目光转向企业给社会可能带来的负面影响，不仅要注重物质文明建设，还要加强精神文明建设，关注并参与社会文明的建设。

但是现在社会上，企业还存在很多与社会责任之间的矛盾。例如，对内部员工缺乏诚信，不能做到公平地分配企业利润；对社会的诚信度不高，顾客至上仅仅是一句口号，不能很好地为社会提供优质的产品与服务，使用虚假广告欺骗消费者；没有很好地履行纳税，常常发生偷税漏税的现象；义务回报社会的意识淡薄，缺乏公益心，没有积极参与各类社会公益活动；拖欠与克扣员工工资，人为延长劳动者的工作时间；在产品的制造过程中偷工减料，以减少成本；对员工的安全生产保护措施不够，导致安全事故频繁发生；企业老板缺乏可持续发展的意识，存在对资源的过度开采与使用；环境保护意识淡薄，对“三废”的处理不到位，破坏生态环境行为屡禁不止，诸此等等。这就说明民营企业的和谐发展的过程中还存在着相当多的问题，也表示着民营企业家们必须转变经营观念，从有利于社会和谐与经济的可持续发展着眼，在思想意识上明确自身在构建和谐社会方面应该肩负的责任，在行动上处理好企业内外的各方面关系，把企业的利益、社会的利益和员工的利益三者做到有机统一，只有这样，我们的民营企业与民营企业家的价值才能真正得到体现。

总之，构建和谐社会，是一个十分艰巨的任务，民营企业具有义不容辞的责任。因此，必须从战略的高度、发展的大局出发，以集约化的方式来经营，从而减少盲目性和随意性，全面加强自身建设，树立发展意识、整体意识、责任意识，使企业不断前进。

2.民营企业的营销策略

2.1什么是企业营销策略

企业营销策略是指企业在现代市场营销观念下，为实现其经营目标，对一定时期内市场营销发展的总体摄像和规划。企业营销战略是企业市场营销管理思想的综合体现，又是企业市场营销决策的基础。制定正确的企业市场营销战略，是研究和制定正确市场营销决策的出发点。从企业既定的战略目标和市场机遇，从自身优势的分析、自身劣势的反思和市场竞争因素的考虑等方面，制定出适合企业的市场营销战略，来作为指导企业既定战略向市场转化的方向和准则。

2.2加大培训力度，建立营销队伍

从民营企业的发展来看，民营企业虽然文化水平不高、专业知识不强、营销能力较弱，但具有勤劳、朴实、诚信、肯吃苦等优点。营销队伍是促进企业成长、扩大市场份额和提高获利能力的关键因素之一。随着市场机制的不断健全，民营企业必须加大对营销人员的培训力度，从营销理念、营销策略、营销方法、营销手段等方面进行培训，大力推行“高级营销员职业资格证书制度”，增强现代营销意识，提高营销人员的应变能力和逻辑思维能力，为民营企业造就一支强有力的营销队伍。

2.3进行市场细分，实施补缺策略

市场细分是指按照消费者欲望与需求把一个总体市场划分成若干个具有共同特征的子市场的过程。消费者的需求和欲望是多种多样、千差万别的，随着社会的进步和人们生活水平的提高，这种需求和欲望将显得越来越强烈。为此，企业必须对现有市场进行细分，寻找补缺市场，确定目标市场，提供能满足目标市场的消费群体所需求的产品，并提供良好的服务。通过市场细分确定生产经营方向，对企业选择目标市场、制定营销策略，节省人力、物力和财力，提高企业赢利能力等方面起着十分重要的作用。随着国内、国际市场进一步成熟和发展，市场细分是一种必然。这种细分不单单是在产品市场上的细分，而应该是多层面上的彻底细分，查漏补缺，实施补缺营销策略。

2.4建立完整档案，重视客户动态

随着市场竞争的多元化，客户成了企业争夺市场的焦点，客户关系的管理也就成了企业营销管理不可或缺的一部分。民营企业在拓展市场过程中，必定会形成自己的客户群。要充分把握关键客户，建立完整的客户关系管理档案。在市场竞争中，顾客具有动态性，其忠诚度是变化的。要提高顾客的忠诚度，赢得长期而稳定的市场，需要通过某些有效的方式在业务、需求等方面与顾客建立关联，形成一种互助、互求、互需的关系，把顾客与企业联系在一起，减少顾客流失的可能性。

民营企业发展篇10

二、几点体会

(一)解放思想是企业发展的前提

前几年，公司经过滚爬摸打，已经具备了相当的规模，在全县棉纺织行业中占有了一席之地，企业没有外债，没有贷款，几千万的资产几辈子也吃不完。凭心而论，不再担风险，谋求更大发展，稳稳当当地当个老板也就衣食无忧了。但是，县委、县政府主要领导非常关心华的未来，多次到厂里来讨论企业的发展问题，带我们到浙江、江苏等地参观考察。南方之行，给我的震憾很大，看了发达地区民营企业的规模和发展历程，才感到了自己思想观念是多么陈旧，现在想起来，简直是有点坐井观天，夜郎自大的味道。我们已远远的被人家甩在后头，再不加快发展，再不奋起直追，很快就要被无情的市场所淘汰。特别是郓城浓厚的发展氛围，优惠的政策扶持，奔腾的民营赶超浪潮，深深地打动了我，面对棉纺织业日益激烈的市场竞争，千载难逢的创业机遇，我再也按捺不住迸发的创业激情。从那时起，华集团的经营理念发生了天翻地覆的变化，套句时髦的话讲，就是解放思想，与时俱进，借债经营，超常发展。20**年初，我们投资300xxxx元，建设了华纺纱二厂，同时更新淘汰了纺纱一厂的陈旧设备，xxxx纱锭全部是当时最新最先进的设备。20**年下半年，我们又在县工业园区规划建设占地40xxxx的工业园，一期工程总投资1.5亿元，上马精梳纱锭xxxx枚，全都是国内一流生产设备和现代化厂房。20**年10月份全面投产运营，集团纺纱总规模达到1xxxx纱锭。无论是从发展来看，还是从华的今天来看，我的体会之一就是，民营企业的发展，离不开地方政府的支持，离不开社会各界朋友的支持。

(二)科技创新是企业发展的关键

能从一个小厂发展到今天，重要原因就是得益于加大科技投入、科技创新和人才培养。

科技是企业得以快速发展的强大支撑。公司投资300xxxx万元用于设备改造和技术革新。先后购进了492新型粗纱机和fa5**细纱机等先进设备，上马国内先进的汽流纺400头。经过设备改造和技术更新，由原来生产16支、21支纱发展到可以生产32支、40支、60支高支纱，质量达到国家一级标准，由内销直接转为外销。同样的品种，由于质量提高，每吨售价增加150xxxx。特别是目前棉纺织行业已进入微利时代，企业要想发展，必须内部挖潜，提高效益。去年公司一次性投资20xxxx万元进行电气自动化改造，增添了两台节能型电力设备仪器，效果比较明显，原来吨纱用电量1200度，而改造后吨纱用电低于900度，年可节约用电40xxxx万度，当年技改投资便可收回。今年又投资300xxxx元，对老厂的xxxx纱锭全面进行技术改造，企业的装备水平、技术水平和经济效益有了新的提高。

人才是企业得以健康发展的重要因素。企业的竞争实质上是人才的竞争。公司一是广聘能人来企业帮助管理并培养自己的人才；二是采取送出去请进来的办法大力培养企业骨干，以点带面；三是与国内名牌学校联合办学培养企业人才；四是严格制定企业学习制度，对于各个环节和各个工种员工进行技术培训，通过学习成效与经济挂钩来激发提高自身素质，提高了工作效率和科学化管理水平。近年来，公司高薪聘请多位高级技术和管理人才，其中还有英国留学硕士，公司现有中高级职称技术管理人员5xxxx人。

(三)强化管理是企业发展的保障

经营虽然不是件简单的事情，但也不像人们所想象得那么复杂。希望我的一些经验能够让诸位有所借鉴。

一是企业模式。在我们这个相对落后的地区，企业从事的行业大部分都是传统行业，企业在刚开始发展之处都属于小企业或家族企业。这种企业的优点是它的管理模式可使企业运行成本相对较低；决策者与管理者均为亲朋好友，信息传递快，遇到问题可及时解决；企业在遇到困难时，大家可同舟共济，渡过难关。企业在不断发展，规模不断扩大后，最终还要走向社会化和现代化，要逐步过渡，但不可操之过急、一步到位。

二是小企业老板的主要任务。只要我们的企业还属于小企业阶段，老板的主要工作就是把客户资源牢牢地抓在自己手中。对我们这些传统行业里的企业来说，先进的技术可以被学习，好的模式可以被克隆，如果没有销售再好的管理机制也没有用。只有客户资源才是独有的，只有把大部分客户资源牢牢地掌握在自己手中才能在残酷的竞争中立于不败之地。

三是建全管理制度。企业愈大，管理愈困难，管理工作要大处着眼，小处着手，一切从根本做起，点点滴滴追求合理化，要做到工作量可以计算，工作品质可以衡量。如果管理不善，纵使具备高科技，对企业也无济于事。

(四)诚信经营是企业发展的根本

信誉是成功的保证，是企业生存发展的基础。企业信誉是靠企业家来体现的，大的成功者都是守住信誉的人，他们为人处世不为虚假，以诚为本。像香港的李嘉诚、台湾的王永庆，这些名字已成为信用的象征，也成了企业的金字招牌，是企业的无价之宝。我们都知道资金是企业的血液，企业要经营发展就要对外融资，筹集资金不外乎向银行贷款、向别人借款，这时信誉就发挥了重要作用，现在银行贷款不只考察企业实力，更先考察企业老板的为人，如果这一关过不去，其它的都没用。作为企业的老板我们要会换位思考，替别人着想，向个人借钱，如果借期是一个月，我们要提前两、三天主动归还；向银行借款，要提前十天到半个月归还。还有一点我认为比较重要，那就是做人要谦虚。俗话说“牲口大了值钱，人‘大''''''''了不值钱”，作为企业的老板无论你的企业做的再大再好，我们也应该比政府任何官员的级别都低一级，比任何银行的钱都要少。我经常给公司的领导层讲，我们现在还没搞大搞好，越是搞大搞好，我们越要比别人矮一头，这样人家才会尊重我们，支持我们。

五、发展壮大是企业永恒的主题

虽然取得了一定的成绩，自己与过去比，发展速度也很快。但走出去看看，这点规模根本不值一提；这个速度，实在令人汗颜。市场竞争越来越激烈，企业规模小了，技术装备水平低了，发展速度慢了，就会被无情的市场逐步淘汰。作为企业决策者，就要站高一步，看远一眼，抢抓机遇，加快发展，努力在新的起点上，实现新发展、新跨越。几年前，我就谋划发展打算，一是迅速膨胀企业规模，做大做强主业。二是建立现代企业管理制度，强化企业管理，在公业管理水平上实现新的突破。三是借助青岛国际港口优势，走工、商、贸一体化经营的路子，在经营方式上实现新的突破，拓宽经营范围，搞好房地产开发，在经营领域上实现新的突破。这几点，经过近几年的发展，正在逐步实现。

六、回报社会是企业家价值的真正体现